提高領導績效的最佳指南要追溯到1，500年前。克羅托那的米羅(Milo of Croton)是公元6世紀古希臘最負盛名的摔跤手。在其職業(yè)生涯中，他參加過6屆奧林匹克競技會，7屆皮提亞競技會(Pythian Games)，還有其他一些希臘全國性競技會，贏得過32次摔跤冠軍。他的訓練方法是每天用肩膀扛起一頭小牛犢，從它出生開始，一直到長成壯年公牛，然后扛著它雄赳赳地走過奧林匹克競技場。

　　米羅不僅天生神力，而且聰明過人。他意識到，要想強健體力(與增強管理和領導實力相似)，他必須制定方案、安排時間，日積月累、循序漸進地逼近目標。

　　米羅兼具兩大優(yōu)勢：一方面，他是得天獨厚的運動健將，具有成為摔跤能手的動力和潛力，另一方面，他制定了配備合用工具和經驗的訓練計劃(抗牛訓練)，助他成就當代傳奇?zhèn)I(yè)。

　　同樣的原則也適用于當今的領導者提高領導績效。根據我們在光輝國際(Korn/Ferry)的經驗以及對領導力發(fā)展(LD)的研究，我們就發(fā)展領導人時應該避免的失誤和應該采納的最佳實踐提出建議，以期實現最佳結果。

　　兩個應當引以為戒的案例

　　我們先來看看兩個需要引以為戒的案例(人物姓名為虛構)：

　　案例1：在一家年銷售額數十億美元的中盤股技術公司，莫妮卡(Monica)是公認的二把手。大家認為她是推動制定收購戰(zhàn)略、讓公司在5年內收入翻一番的關鍵人物，董事會則將她看作能在緊急情況下接任CEO的人選。增長戰(zhàn)略若想獲得成功，公司就必須建立新的薪酬系統(tǒng)，招募頂尖人才，確保領導力發(fā)展成為一項核心競爭力。但首席人力資源官(CHRO)卻不夠稱職，因此CEO希望找一個他信任的人來擔此重任。

　　最終，他選擇了莫妮卡，不過她在人力資源領域毫無經驗，只是靠“誤打誤撞”取得了一些成果。從發(fā)展的角度來看，莫妮卡本該積累經營業(yè)績、爭取董事會的信任，為此，她應該承擔盈虧責任，但如今她卻愈發(fā)偏離了這個方向。她負責實現的目標將決定公司一半左右的成功能力，而她離通往未來CEO之位的職業(yè)之路卻越來越遠。莫妮卡能成功嗎?是的，也許能，但她要承擔很大的風險，她的職業(yè)發(fā)展和公司的繼任計劃都有可能會偏離正軌。要點：CEO要考慮的不只是組織的短期權宜之計，還有長遠的最佳利益。應該給發(fā)展對象留出充足的學習和成長空間，但又不能充足到令他們心生懈怠、自毀前程。

　　案例2：這個案例強調的是發(fā)展任務的時間或期限的重要性。在一家大型公司，邁克(Mike)證明了自己是一位成熟的領導者和高效的團隊建設者，因此被列為高潛質培養(yǎng)對象。在IT部門陷入癱瘓的情況下，他按照公司要求施展自己的領導才能，不到1年便讓該部門重煥生機。公司本該表彰邁克的成功，為他重新分配發(fā)展任務，將IT工作交接給一位富有遠見的技術型領導者。但是，公司給他的“獎勵”卻是繼續(xù)擔任首席信息官(CIO)，將技術打造為市場上的競爭利器，可他既沒有這方面的遠見卓識，也不具備相應的IT技能。

　　兩年后，這位當初的英雄成了人們心目中的災難。數字革命改變了整個市場，而公司卻在這場革命中落于人后，他的信譽也因此而一落千丈。諷刺的是，公司最初將邁克調到IT部門的風險很低，因為他顯然具備扭轉頹勢所需的管理和領導技能。但是，當他的角色從短期的救火隊員轉換為長期的技術夢想家時，他的優(yōu)勢便再無用武之地。在這個案例中，這位高管很可能也偏離了成功的職業(yè)之路，同時組織也失去了一位寶貴的高潛質領導者。

　　安全路徑

　　幸運的是，我們可以采取以下5個步驟，避免這些毀掉個人職業(yè)生涯、危及公司領導力和繼任計劃的場景。

　　1.關注明星。

　　每個組織都有業(yè)績明星或高潛質人才，他們是公司未來的領導者。一些領先公司建立了完善的人才評估和遴選系統(tǒng)，并根據決定引導公司未來發(fā)展所需技能的戰(zhàn)略建立平行流程。越來越多的證據(包括業(yè)務成果的改進和利潤的增加)表明，應該對領導潛質進行定量而非定性的評估。此外，大家認為這種方式對于所有人來說也更加公平，包括那些并未入選的人，這樣，或許管理層中一些能力卓越、深受器重，但可能并未被視為未來領導者的人才就會流失得少一些。

　　2.先評估學習敏銳度。

　　評估公司的骨干人才，首先要考察他們的學習敏銳度。敏銳度高的人心態(tài)開放，樂于學習，對世界充滿好奇，愿意體驗新鮮事物，而且具備優(yōu)秀的人際交往技巧，能夠寬容不同意見。我們在光輝國際開展的研究和實踐強化了學習敏銳度的重要性，認為它能最準確地識別高潛質領導者，最可靠地預測高管的成功，勝過智商、情商或教育背景等傳統(tǒng)評估指標。學習敏銳度高的員工只有15%，因此公司必須善于識別并培養(yǎng)這些人才，以應對全球市場不斷變化的需求，建立領導人才后備梯隊。

　　3.按需發(fā)展。

　　加速領導力發(fā)展是一個非常個人化、非常人性化的過程，最終應該同時實現兩個目標：1)確保未來的關鍵領導職位全部由最能干的高管擔任;2)幫助發(fā)展對象實現個人志向和職業(yè)目標。這兩個目標缺一不可，互為必要條件。

　　發(fā)展任何高管都要提出以下問題：要應對的未來狀況是怎樣的?公司要朝哪個方向前進?我們將需要什么樣的領導者?另外，這個過程必須根植于發(fā)展對象的希望和夢想。他們對未來有哪些展望?激勵他們的因素是什么?他們有哪些能力，希望實現什么目標?

　　4.繪制發(fā)展地圖。

　　制定能夠滿足組織和個人雙方戰(zhàn)略需求的發(fā)展計劃，以培養(yǎng)相關的工作技能和宏觀的管理技能。制定加速領導力發(fā)展的計劃，首先要有雙方認可的目標，然后定期進行協商和反饋，以評估進展。領導者承擔延展性任務時，要允許并鼓勵他們承擔風險、從中學習。

　　5.加強領導實力。

　　用舉重訓練的術語來說，加速領導力發(fā)展應該包括4個因素：1)超重：突破習慣的界限拉伸肌肉(新的發(fā)展經驗和挑戰(zhàn)由此而產生);2)漸進：安全而有規(guī)律地增加強度，以避免停滯不前，確保進步;3)具體：設定具體目標進行訓練，定期評估進展;4)休息與恢復：給(身體或智力上的)肌肉留出成長和改變的時間。

　　即便是最優(yōu)秀的領導力發(fā)展加速計劃也不可能立竿見影。它的重點應該是安全發(fā)展，包括提供適當的建議和輔導，為未來領導者做好成功的準備，不要讓他們一敗涂地，或是遭到公開的貶損或羞辱。

　　如果公司將大有希望成為接班人的高潛質人才從必要的發(fā)展之路上拉走，那么它們?yōu)楣芾砺毼焕^任而付出的努力就會毀于一旦。成功的繼任既是一種心態(tài)，也是一個過程，其重點是培養(yǎng)出一代又一代的領導者，而不只是找出一個人來滿足眼前之需。

　　你的領導者在挑戰(zhàn)、風險和機遇構成的連續(xù)統(tǒng)一體中處于哪個位置?你是否做出了正確的權衡取舍，在加速發(fā)展和激勵大有可能在發(fā)展任務中取得成功的高潛質人才之間達成平衡?你是否在培養(yǎng)最能干的領導者，讓他們在未來為公司掌舵領航?