我們今天檢討的是，這些利潤中心做事情的結果，這些利潤中心的預算的編制，根實際結果執(zhí)行的一個差異，尋找到他應該改善的地方，那不單一個管理部門，那是一個做業(yè)務部分的，我稱它作利潤中心，所以這種中心的負責人員必須被抓出來，這種利潤中心承擔的范圍，必須被抓出來，預算過程當中，由這些利潤中心去承擔，你整個預算的一個數(shù)據，由他們來歸劃，收入在哪里?成本在哪里?費用在哪里?利潤在哪里?而其中有關于成本跟費用，就是我們的供應鏈，支持的部門發(fā)生的，在他們內部造成的成本和效益，成本和效益的一個掛鉤，不要讓創(chuàng)收降本，繼續(xù)在你公司延續(xù)下去。要讓創(chuàng)收降本聯(lián)結起來，它是利潤中心，所以它可不斷的檢討各種成本發(fā)揮的必要性，在哪里?合適嗎?該這么做嗎?要不合適修改呀，怎么能讓發(fā)生成本的不對效益負責，讓發(fā)生成本不去跟效益對話，怎么可以呢?怎么可以直接訂單，不去管成本在哪里?我們探討一個這么相當重要的意義，這個內涵在這邊，如果你沒做過任何的動作，就跟營業(yè)人員講，說從今天開始，我要考核你凈利潤，所有的業(yè)務人員，站起來跟你對抗，說不可以，這個行業(yè)里面，都在考核營收，拿了訂單就拿獎金，你憑什么要我拿凈利才拿獎金，我不干。

　　人需要你來指點他的未來的，你不只單純用他，幫公司接單而已，你得想到他的未來，員工需要未來，員工需要成就感，員工需要他自己能夠沿著，他的成長的階梯一路上去，這是他的期待，但是仍舊不可否認，他仍舊需要工資獎金福利，來支持他的日常生活，這兩個他都要，經濟性的報酬加非經濟性的報酬他都要，所以你只有點醒一個人，告訴他，他的生涯規(guī)劃當中有成長，而且你可以給他成長，所以你畫出，你的企業(yè)發(fā)展的藍圖，你跟他講一年之后，我們的版圖這么大，三年之后版圖這么大，五年之后版圖這么大，十年之后版圖這么大，讓他來選，一年之后他在哪個地方，三年之后他在哪個地方，五年之后他在哪個地方，十年之后，他在哪個地方，這樣將極大的幫助他，重新思考，重新定位，人氏的成長過程當中，你要不要學習。你要把這個學得更高一點，你學得更高，你就有機會到這邊，而這邊可能就是一個，印度的總公司的總經理，你說他不希望這樣成長嗎?他肯定這樣成長，所以借由這種期待，你把他轉為總經理，你就是這個業(yè)務的總經理，目前你先做業(yè)務總經理，然后，幾年之后，你可以做到那邊的總經理，那么這個業(yè)務的總經理，我要看到你會不會調配收入，你會不會調配成本，你會不會協(xié)調利潤，最后我要看利潤，你會創(chuàng)造利潤，你能夠面對競爭，產生你的戰(zhàn)略思維，你能夠面對環(huán)境的變化，去調節(jié)你自己，你變成一個會做生意的人，你才可能某一天坐到，那個地方去當總經理，是不是?

　　那么每一個人需要被您指點，需要被你指點，那么你這個指點就基于什么?基于他的個人需求，生涯規(guī)劃，這樣的改變將促使你們公司，整個銷售效考核的一個改變，不再拿訂單就拿獎金，不要，我要每一個人變成小老板，我就是培養(yǎng)你們這些小老板，以便將來我公司，人人才出去開疆避土，變成一個全世界性的公司，您的公司就被 ，杰克.韋爾奇答應過，說您的公司不管現(xiàn)在多小，在未來數(shù)年你都可以變成，全世界的巨魄，因為全世界的發(fā)展在中國，中國有這么強的實力，美國的公司紛紛倒下去，歐洲的公司沒生意，沒發(fā)展的狀況之下，中國公懷通通可以出去，通通可以變成全世界的巨魄，您的公司不管你現(xiàn)在多小，你需要的是什么?建立這種發(fā)展總經理的系統(tǒng)。

　　總經理不是你要的時候，開了業(yè)務之后，再來找人派出去，他跟你不聯(lián)結，他不是你，他沒有你的文化，他不認識你，他跟你不在一條心上，所以你真正，幫你開創(chuàng)業(yè)務的是誰?就是這些總經理，這些潛在的總經理，他在哪里，他現(xiàn)在在你的業(yè)務部門，你要想辦法改變這一群人，開發(fā)他，讓他把眼光跟目標給提高了，他們都可以培養(yǎng)的，所以，他在你的內部里面，開始嘗試，我怎么樣從原來只管訂單，現(xiàn)在開始管成本費用，還管到利潤，還要管到競爭思維，還要管理戰(zhàn)略，這就是你的培養(yǎng)的過程，老實講一個人才，怎么樣在公司得到培養(yǎng)，不就是你在不斷地，給他定高端的指標嗎?我們上一集，最后講的什么?

　　企業(yè)不斷尋找成長優(yōu)化的過程就是不斷地尋找優(yōu)化的指標擺在適當?shù)慕浝砣松砩系倪^程，所以，你只有把人指標定得更高，他才得到挑戰(zhàn)自己，而他越挑戰(zhàn)自己，他才變成一個人才，他才變成你可以用的，開疆避土的功臣，這種過程絕對不能忽視，你也絕對不能，再每年的指標都一致，每年的指標的標準數(shù)都一致，那這是無效的經營，你沒辦法提高，人的主動積極的精神，調高人的欲望，這是建立利潤中心，把這些人確定的了，下一個步驟就是，間接成本怎么攤?

　　整個供應鏈當中，幾乎全部都是間接成本，總部的各類成本，針對那個利潤中心，通通是間接成本，也許制造成本還算期間，其他全部成本都是間接成本，包括研發(fā)的成本，包括制造的計劃室里面的成本，包括物流的成本，倉儲的成本都是間接成本，還有人力資源，采購，財務等等都是間接成本，所以你怎么樣，對這些間接成本，能夠適當?shù)胤謹偟剑切├麧欀行睦锩嫒?，讓他把收入減掉這些成本，最后核算到利潤。