培訓(xùn)與發(fā)展項(xiàng)目的缺乏使得許多年輕員工對現(xiàn)任雇主感到不滿，并且會引發(fā)他們跳槽的想法。根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》的一項(xiàng)調(diào)查顯示，雇主們出于義務(wù)通常會提供普通的在職發(fā)展路徑及方法，但是極少制定年輕員工最為重視的正式發(fā)展項(xiàng)目，如培訓(xùn)、指導(dǎo)、教練等。現(xiàn)在有一種惡性循環(huán)，公司不愿意投資正式的培訓(xùn)項(xiàng)目是因?yàn)閾?dān)心員工離職，而員工之所以離職恰是因?yàn)闆]有得到培訓(xùn)。

　　一些雇主正在和這種惡性循環(huán)做斗爭，只要向年輕的人才承諾公司將為他們準(zhǔn)備較為均衡的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會，那么就有可能讓他們的內(nèi)心傾向于留任而非出走。

　　事實(shí)上，培訓(xùn)并非孤立存在，它往往和招聘、企業(yè)文化等緊密結(jié)合在一起。技能固然可以提升，但是說到底，培訓(xùn)并非僅僅是員工技能方面的提升。假如企業(yè)招到的人在素質(zhì)方面參差不齊，或是價(jià)值理念完全與企業(yè)文化相悖，那就很難通過培訓(xùn)去提升公司的整體業(yè)績水平。

　　培訓(xùn)是一種管理態(tài)度，而非方法論。

　　美國管理學(xué)家H.L甘特有句名言：做好培訓(xùn)工作，可以培養(yǎng)工人的勤奮習(xí)慣和協(xié)作精神，有利于提高勞動生產(chǎn)率。更為重要的是，企業(yè)通過加強(qiáng)在職培訓(xùn)，用進(jìn)步的觀念、正確的看法、堅(jiān)定的信心和先進(jìn)的理念技能去影響職工，把職工培養(yǎng)成為具有“內(nèi)省思考的具有創(chuàng)新意識的人”，可謂是鍛造企業(yè)長久生命力的一大法寶。

　　基于企業(yè)發(fā)展階段的差異化培訓(xùn)安排。企業(yè)的發(fā)展階段不同，所采用的培訓(xùn)體系也應(yīng)有所不同，突出表現(xiàn)在課程體系的設(shè)計(jì)方面。一般來說，從生命周期的角度，企業(yè)可以分為起步期、快速成長期、穩(wěn)定期、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期(或衰退期)，對于每一個(gè)階段的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容是應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別的。

　　對于起步期的企業(yè)，業(yè)務(wù)的特點(diǎn)還沒有明確，員工對業(yè)務(wù)相對比較生疏，培訓(xùn)的重點(diǎn)首先應(yīng)當(dāng)是與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的知識、技能，且要考慮培訓(xùn)的低成本和高效益。

　　對于快速成長期的企業(yè)，業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大、業(yè)務(wù)地域迅速擴(kuò)張、人員數(shù)量迅速增加，這時(shí)的企業(yè)面臨的控制的問題，如何使得企業(yè)在快速擴(kuò)張的同時(shí)不失控，相對有序，是管理層的根本訴求。因此，這一階段的培訓(xùn)應(yīng)圍繞如何提高中基層干部的管理能力、如何變“戰(zhàn)斗員”為“指揮員”而開展工作，在強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)培訓(xùn)的同時(shí)，基礎(chǔ)管理技能的培訓(xùn)顯得尤為重要;

　　進(jìn)入穩(wěn)定期的企業(yè)，規(guī)模變大，業(yè)務(wù)增長放緩，進(jìn)入相對平衡期，這時(shí)的企業(yè)，要考慮的是如何形成核心競爭力，如何實(shí)現(xiàn)由“英雄邏輯”向“組織邏輯”的轉(zhuǎn)變，因此，兩類培訓(xùn)對于企業(yè)最重要，一是有利于增強(qiáng)自身核心競爭力的培訓(xùn)，二是有利于管理更加規(guī)范、有效、受控的培訓(xùn)。

　　對于處于戰(zhàn)略變革期或衰退期的企業(yè)，面臨的問題是如何重拾升勢，如何重新煥發(fā)組織活力，由此，培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是變革意識、創(chuàng)新能力，培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)有助于企業(yè)思考現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)突破。

　　量化培訓(xùn)的商業(yè)影響力。培訓(xùn)工作往往難以在企業(yè)重要事務(wù)和戰(zhàn)略決策中占有一席之地，這導(dǎo)致了企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的縮減和受訓(xùn)員工人數(shù)的減少，即使在企業(yè)急需擴(kuò)大培訓(xùn)的情況下也時(shí)有發(fā)生。這一問題直接與培訓(xùn)的效果和商業(yè)影響力不易量化有關(guān)——培訓(xùn)人員的數(shù)量并不能代表培訓(xùn)貢獻(xiàn)，也不等同于培訓(xùn)成功，更不能表示培訓(xùn)的商業(yè)價(jià)值及其對企業(yè)利潤的影響。

　　衡量培訓(xùn)的實(shí)際影響需要以清晰地了解企業(yè)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，然后與管理者以及所有的培訓(xùn)利益相關(guān)者共同探討，明確界定他們期望的培訓(xùn)效果。

　　量化培訓(xùn)效果的方法因部門、行業(yè)及地域不同而不同，不存在適用于所有情境的萬能法，但成功量化的關(guān)鍵都在于找到培訓(xùn)真正的需求點(diǎn)。因此，加強(qiáng)與管理者和員工的溝通是必要的。