盡管差旅費(fèi)一直處在企業(yè)的“風(fēng)口浪尖”上，但這卻是企業(yè)不可忽視的重要可控成本。

　　“對(duì)于歐美企業(yè)來(lái)說(shuō)，差旅是財(cái)務(wù)報(bào)表中很重要的一個(gè)呈現(xiàn)部分，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，差旅成本也是首當(dāng)其沖要進(jìn)行壓縮的。”某大型跨國(guó)公司采購(gòu)部負(fù)責(zé)人王丹(化名)表示，相比之下，中國(guó)企業(yè)對(duì)差旅管理的理解還是“半生不熟”，而隨著國(guó)際化的加深和企業(yè)管理的日益規(guī)范，差旅管理的重要性正在不斷提升。

　　成本效率雙優(yōu)化

　　真正全面的差旅管理不是小節(jié)約，而是大優(yōu)化，不是單一的成本控制，而是整體的管理升級(jí)。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，差旅管理就是企業(yè)對(duì)員工或者客戶在差旅方面所涉及到的各方面費(fèi)用，包括機(jī)票、酒店、甚至租車等進(jìn)行采購(gòu)、報(bào)銷和支出，而對(duì)于業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)龐大、出差安排頻繁的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)則是一項(xiàng)龐大的工程，比如像GE這樣的大公司，其在中國(guó)2011年一年機(jī)票采購(gòu)就達(dá)到14萬(wàn)張左右，約合4000萬(wàn)美元;而平安集團(tuán)2013年的中報(bào)亦顯示，其半年的差旅費(fèi)達(dá)到了3.34億元。

　　作為全球化的公司，華為也面臨著同樣的問(wèn)題，因此早在2004年，華為就在內(nèi)部成立了自己的差旅管理部門，這也是慧通商務(wù)的前身，目前，后者已經(jīng)獨(dú)立成為華為的全資子公司，處理當(dāng)前華為90%的國(guó)內(nèi)差旅支出，以及70%的國(guó)際差旅支出，除此之外，其客戶也都是在各行業(yè)中的重量級(jí)企業(yè)，比如三一重工[微博](7.44, -0.17, -2.23%)、羅氏、平安集團(tuán)、萬(wàn)科等等。

　　“成本節(jié)約是差旅管理最明顯、最直接的一個(gè)效果，” 慧通商務(wù)差旅服務(wù)部部長(zhǎng)付育表示，華為每年對(duì)差旅管理都要做出成本考核，2012年節(jié)省成本為7000萬(wàn)元。

　　但是，單純的成本導(dǎo)向也讓很多企業(yè)的差旅管理陷入誤區(qū)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常遇到的情形是，很多公司認(rèn)為差旅管理就是單次交易的節(jié)約，比如一張機(jī)票便宜了幾十塊錢，為此員工要到處打電話比價(jià)，投入人力去討價(jià)還價(jià)，回來(lái)貼票報(bào)銷也給審批帶來(lái)了很大的麻煩，“效率很低，而且造成了企業(yè)財(cái)務(wù)成本的積壓，這樣帶來(lái)的整體的浪費(fèi)他們沒(méi)有看到。”付育說(shuō)。

　　因此，真正全面的差旅管理不是小節(jié)約，而是大優(yōu)化，不是單一的成本控制，而是整體的管理升級(jí)。

　　德國(guó)嘉惠國(guó)際中國(guó)區(qū)總經(jīng)理王璐就指出，這些企業(yè)通過(guò)對(duì)差旅全面流程的改造，不僅實(shí)現(xiàn)了票價(jià)的節(jié)約，而且提高了效率，降低了人工成本。

　　“對(duì)于小公司來(lái)說(shuō)，差旅管理的目的就是票價(jià)、房?jī)r(jià)的節(jié)約，但是對(duì)于有規(guī)模的公司來(lái)講，更多的節(jié)約是在整體流程上，差旅管理所帶來(lái)的管理成本的節(jié)約和效率的提升更加重要。”付育說(shuō)。

　　事實(shí)上，在某些特殊情況下差旅管理所扮演的后一種角色更為重要，比如在突發(fā)情況發(fā)生的時(shí)候，企業(yè)如何通過(guò)與航空公司以及當(dāng)?shù)乇ｋU(xiǎn)機(jī)構(gòu)建立的關(guān)系及時(shí)解決員工的出行安全和出行效率，這也考驗(yàn)了公司的管理水平和危機(jī)處理能力，付育就曾多次處理這樣的情況，比如冰島火山灰影響了整個(gè)歐洲的航班，德國(guó)法蘭克福機(jī)場(chǎng)的大罷工，“會(huì)影響很多員工行程，這就需要一個(gè)緊急救援和處理的措施;越是大公司此類需求就會(huì)更多。”{page_break}

　　差旅管理平衡術(shù)

　　集中會(huì)帶來(lái)更大的節(jié)約，統(tǒng)一管理之后就會(huì)從當(dāng)中找到很多地方可以去壓縮、去節(jié)約。

　　盡管很多企業(yè)都接受差旅管理的概念，但是卻難以實(shí)現(xiàn)有效的差旅管理。

　　付育將此稱之為一門集采購(gòu)、行政、財(cái)務(wù)于一體的科學(xué)，這其中既包括如何給員工提供優(yōu)質(zhì)的資源——這原本是采購(gòu)負(fù)責(zé)的，還包括行政部分提供給員工的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，除此之外，不可或缺的還要有快速的結(jié)算，甚至能夠通過(guò)結(jié)算周期的調(diào)整給公司降低成本——而這又是財(cái)務(wù)方面所要精通的。

　　要實(shí)現(xiàn)上述的多重效果，企業(yè)首先就要制定一個(gè)清晰而全面的差旅政策，其中包括差旅預(yù)訂工具和供應(yīng)商的選擇，報(bào)銷系統(tǒng)和流程控制，差旅人員在途以及到達(dá)目的地所需要什么樣的配套，也包括支付工具以及數(shù)據(jù)管理等等。

　　而這些技術(shù)性的選擇之前，首要的就是要確定差旅政策的大原則，即差旅管理的目的，“根據(jù)不同的公司戰(zhàn)略，差旅政策的方向可能不太一致，但是一般的差旅政策都要同時(shí)兼顧到企業(yè)管理，要在成本控制和員工滿意度上做到一個(gè)平衡。”王丹說(shuō)。

　　一個(gè)很小的例子可以看出企業(yè)在平衡兩者關(guān)系上的用心良苦，比如要求出差員工合住的政策無(wú)疑會(huì)降低差旅成本，但是卻違背了員工的出行偏好，因此華為的做法就是在這方面采用鼓勵(lì)性的差旅政策：合住的員工每天會(huì)有5美元的一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　而在差旅政策大方向確立的情況下，一些小的調(diào)整也必不可少，以使其能夠迎合外界環(huán)境的變化和內(nèi)部員工的需求，比如GE的差旅政策就是嚴(yán)格執(zhí)行最低票價(jià)原則，但是會(huì)根據(jù)CPI變化等調(diào)整員工的餐費(fèi)補(bǔ)助，同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行滿意度的調(diào)研，定期對(duì)差旅管理進(jìn)行修整和微調(diào)。

　　但是對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，還遠(yuǎn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)上述的精細(xì)化管理，“我們跟國(guó)內(nèi)大企業(yè)合作的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)其實(shí)大家都很重視這件事情，但是從組織上和流程上是沒(méi)有得到保障的。” 付育建議，差旅金額超過(guò)千萬(wàn)元的企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)差旅管理的經(jīng)理，特別是對(duì)于制訂差旅政策和分析差旅報(bào)表方面這是很重要的設(shè)置。

　　不過(guò)對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，差旅管理的人員更多是“兼職”狀態(tài)，并不具備專業(yè)化的差旅管理經(jīng)驗(yàn)，由此也就帶來(lái)一個(gè)差旅管理中最致命的問(wèn)題，就是難以集中，這也是進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)5年的德國(guó)嘉惠國(guó)際在面對(duì)中國(guó)企業(yè)時(shí)經(jīng)常遇到的問(wèn)題：每個(gè)部門，甚至每個(gè)差旅人員都可以隨意訂票，預(yù)算不集中，隨后的支付也是多樣的，“就是要有集中和整合才能上升到管理的層面。”王璐指出。

　　“集中會(huì)帶來(lái)更大的節(jié)約，統(tǒng)一管理之后就會(huì)從當(dāng)中找到很多地方可以去壓縮、去節(jié)約。”付育說(shuō)。

　　首先集中采購(gòu)會(huì)給企業(yè)節(jié)約一定的成本，一般情況下員工的個(gè)人機(jī)票預(yù)訂如果是8.5折至9折，那么集中采購(gòu)則可以降低到7.5折至8折甚至更低的折扣，僅機(jī)票一項(xiàng)，企業(yè)一年就能節(jié)省10%差旅成本;相比之下，集中支付的效果卻往往被企業(yè)忽略，王丹就指出，如果員工都能用公司信用卡進(jìn)行結(jié)算，那么企業(yè)可以利用信用卡的免息期，也能保證公司的現(xiàn)金流水平。