迅猛的技術(shù)變革使類似情況在各行各業(yè)頻頻出現(xiàn)：目標(biāo)客戶難以預(yù)測，行業(yè)格局天翻地覆，今天的比較優(yōu)勢不再是未來成功的保證。盡管影響企業(yè)戰(zhàn)略變化的因素還有很多，但全球化、政策轉(zhuǎn)向等變化往往因周期過長而難以把握，從技術(shù)變革的角度思考企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)變化自有其價值。

　　適應(yīng)行業(yè)，還是讓行業(yè)適應(yīng)自己?

　　要么改變企業(yè)自身以適應(yīng)行業(yè)，要么改變整個行業(yè)，讓它跟著自己走。

　　企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，必須清楚所在行業(yè)的發(fā)展階段，并設(shè)法使自己與之同步。從行業(yè)結(jié)構(gòu)的演變來看，每個行業(yè)都會經(jīng)歷三個階段，可以借鑒生物學(xué)里的S曲線來表示.第一階段是分散化的高速增長階段，競爭者很多;第二階段是行業(yè)整合階段，某些壯大起來的企業(yè)設(shè)立起行業(yè)標(biāo)準(zhǔn);第三階段則是分散化的繼續(xù)增長階段。

　　身處第一階段的企業(yè)應(yīng)注重產(chǎn)品差異化，最需要的是創(chuàng)新力，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、附加值服務(wù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新，創(chuàng)新力不足的企業(yè)在這一階段只好關(guān)門大吉。如果說第一階段比的是特色、差異，那么第二階段企業(yè)的生存之道就是規(guī)模。到了行業(yè)發(fā)展的第三階段，最需要戰(zhàn)略的敏捷度，即根據(jù)市場變化迅速調(diào)整商業(yè)模式。

　　但實際上，企業(yè)具備的能力未必與行業(yè)發(fā)展階段一致。1992年，個人電腦行業(yè)正從第二階段向第三階段轉(zhuǎn)變，當(dāng)時蘋果的能力仍處在第一階段，注重產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新，追求設(shè)計感，走高端路線，堅持封閉式系統(tǒng);IBM則是第二階段的代表，它確立了個人電腦的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn);戴爾展現(xiàn)出的能力則預(yù)示了第三階段的發(fā)展方向，針對PC機可在線購買等不斷出現(xiàn)的新趨勢，不斷做出迅捷反應(yīng)，不僅調(diào)低產(chǎn)品價格，還推出了24小時全天候快速服務(wù)等新舉措。

　　自身能力與整個行業(yè)所處階段相匹配的企業(yè)最賺錢。不匹配怎么辦?只有兩條道路：要么改變企業(yè)自身以適應(yīng)行業(yè)，要么改變整個行業(yè)，讓它跟著自己走。前者的典型是IBM，1987~1988年其銷售額曾經(jīng)占據(jù)個人電腦市場的2/3，但5年后虧損已達50億美元。2002年新任CEO郭士納敏銳地意識到整個行業(yè)正在轉(zhuǎn)向強調(diào)服務(wù)的第三階段，于是開始著手改變公司文化，創(chuàng)建IBM咨詢部門，最終成功轉(zhuǎn)型，出售個人電腦業(yè)務(wù)即為此次轉(zhuǎn)型的余波。蘋果則選擇了第二條道路。1992年的蘋果是業(yè)界笑話，那時的IBM和英特爾已經(jīng)共同打造了開放的環(huán)境和系統(tǒng)，蘋果仍然堅持自己的路線，喬布斯創(chuàng)立的蘋果文化根深蒂固，只有改變行業(yè)結(jié)構(gòu)才有出路。蘋果一直努力將整個行業(yè)拉回到第一階段，它做到了。

　　核心競爭力加速貶值

　　技術(shù)的快速發(fā)展使企業(yè)核心競爭力的生命周期大大縮短。

　　關(guān)于企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源，戰(zhàn)略學(xué)界有兩種主流觀點。第一種以邁克爾·波特的“五力分析模型”為代表，強調(diào)外部行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，但實際卻有兩種情況會使其無效：一是行業(yè)發(fā)展太快，對于僅僅全面分析五大因素就要花費至少1年的大型跨國企業(yè)來說，如此制定戰(zhàn)略顯然跟不上變化;二是行業(yè)間的界限變得模糊，定位和分析變得困難。第二種觀點更關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部資源，強調(diào)自身的核心競爭優(yōu)勢。但一家企業(yè)要想成為世界一流企業(yè)至少需要10年，而核心競爭力貶值的速度遠遠超出想象。

　　技術(shù)的快速發(fā)展使企業(yè)核心競爭力的生命周期大大縮短，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思路必須改變。企業(yè)的核心競爭力往往與兩個至關(guān)重要的資源有關(guān)：一是專業(yè)知識或技能(expertise)，一是信息(information).{page_break}

　　IT技術(shù)的發(fā)展加快了專業(yè)技能與信息的貶值速度，必然引發(fā)企業(yè)的變革。位于左下角象限的行業(yè)，專業(yè)技能和信息的半衰期都很長，貶值速度慢，多為“恐龍”行業(yè)或受保護行業(yè)，如農(nóng)業(yè)、礦業(yè)、水泥業(yè)等。但它們的傳統(tǒng)盈利模式不再可行，必須運用技術(shù)進行創(chuàng)新。比如墨西哥著名的水泥公司Cemex是行業(yè)里最能賺錢的公司，其核心的戰(zhàn)略創(chuàng)新就是大量運用技術(shù)提供附加值服務(wù)。盡管產(chǎn)品與同行并無不同，但它能在半小時之內(nèi)精確地知道哪個工地需要多少水泥，避免因原材料不足而停工。

　　其他行業(yè)則更不必說。位于該圖右下角的金融服務(wù)業(yè)、時尚行業(yè)、媒體行業(yè)，所需的技能變化并不算很快，但需要對信息做出迅速反應(yīng)。以時尚行業(yè)為例，當(dāng)今技術(shù)可以使頂級設(shè)計師們?yōu)橛骶拇蛟斓幕榧啒邮?，一夜之間就傳遍大街小巷，時尚周期縮短為一天。這并不意味著時尚行業(yè)的消亡，但現(xiàn)有商業(yè)模式卻必須做出變化，比如Zara就利用這一點創(chuàng)新，讓快時尚走入尋常百姓家。Prada也在嘗試?yán)眯录夹g(shù)解決預(yù)測時尚趨勢的關(guān)鍵問題，在東京、米蘭、洛杉磯、紐約四家旗艦店內(nèi)的每件衣服標(biāo)簽上，都應(yīng)用了方圓20米內(nèi)可識別的射頻識別技術(shù)(RFID)——顧客拿進試衣間的每件衣服都能被感應(yīng)。作為傳統(tǒng)條形碼的下一代技術(shù)，射頻識別技術(shù)提供了諸多可能：比如找出試穿頻率很高但銷售額很低的產(chǎn)品，分析問題并加以改進;還可以將世界四大時尚之都旗艦店收集到的相關(guān)信息匯總，預(yù)測下一季的時尚趨勢。

　　找準(zhǔn)行業(yè)價值鏈的“瓶頸”

　　利潤會流向行業(yè)瓶頸所在之處，流向命脈的決策點所在之處。

　　技術(shù)的發(fā)展在很大程度上改變了企業(yè)的商業(yè)模式，那么，該如何比別人更早一步打破舊有格局呢?分析行業(yè)價值鏈有助于找到答案。

　　行業(yè)價值鏈包括三種主要的模式，每個模式從左到右分別是生產(chǎn)商、中間商、顧客，不同寬窄度反映的是每個環(huán)節(jié)內(nèi)競爭對手的相對數(shù)量.三種模式的共同規(guī)律是：寬度最窄的環(huán)節(jié)是最賺錢之處。如果將行業(yè)看作一個帶龍頭的啤酒桶，酒出來的速度取決于龍頭的松緊，即限制一個行業(yè)流速的環(huán)節(jié)最賺錢。

　　第一類價值鏈的代表行業(yè)多是依托稀有資源的行業(yè)，比如石油、鉆石、黃金等，因為資源本身極其有限，生產(chǎn)者比加工者、消費者能獲得更多利益。第二類價值鏈的代表是以服務(wù)為導(dǎo)向的行業(yè)，依靠品牌提供服務(wù)的中間商最賺錢，比如銀行等金融機構(gòu)。第三類價值鏈中的顧客最為關(guān)鍵，比如國防、軍工業(yè)，政府客戶往往掌控著行業(yè)的命脈和格局，這也是為什么人們都很關(guān)心負(fù)責(zé)相關(guān)事務(wù)的政府工作人員的貪 腐情況的原因之一。

　　行業(yè)的價值鏈模式是會變化的，其背后還有一個決定因素，就是技術(shù)。技術(shù)既可以創(chuàng)造出一個命脈，也可以讓一個命脈消亡。沃爾瑪通過條形碼技術(shù)與復(fù)雜的IT系統(tǒng)將渠道信息進行整合，使零售業(yè)的價值鏈模式從第一種變?yōu)榈诙N。在傳統(tǒng)的音樂產(chǎn)業(yè)中，98%的歌曲都虧錢，負(fù)責(zé)挑選、推送的中間環(huán)節(jié)就是命脈所在。但互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)為當(dāng)下的音樂創(chuàng)作人提供了直接發(fā)表作品的渠道，他們甚至可以自行制作唱片，音樂產(chǎn)業(yè)格局為之一變，創(chuàng)作人成了產(chǎn)業(yè)里最賺錢的人。