這種管理要求并且支持個人的自由和主動性，強調共同的目標和團隊合作

　　戰(zhàn)略管理過程是很復雜的，它包括很多的組織功能。將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復雜?？赡苷且驗檫@個原因，相對來說很少公司真正進行戰(zhàn)略人力資源管理。雖然如此，但是還是有很多公司優(yōu)秀的公司依靠出色的人力資源管理來實施戰(zhàn)略管理。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經形成適應公司戰(zhàn)略任務需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅動。電器制造商惠普公司就是其中一個。

　　成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經營數(shù)十億美元主要電器產品的生產廠家。它的產品包括計算機、計算器、精密計量儀器。在公司創(chuàng)立之初，惠普公司明確規(guī)定了7條公司的戰(zhàn)略目標，概括如下：

　　利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。

　　客戶：生產出滿足客戶需要的產品。

　　興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產品新領域的可能性。

　　增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產品的前提下的可能性。

　　員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功;按照員工的績效提供工作保障;承認個人成就;幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。

　　管理：促進主動性和創(chuàng)造性;允許在實現(xiàn)明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。

　　公民權：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設立比從前更好。

　　為實現(xiàn)上述目標，惠普公司總結提煉了“人力資源之路”，它包括了一系列觀點和策略，主要有以下幾方面：

　　信任員工，給員工充分的自由;

　　尊重和尊嚴，保持對個人的尊重;

　　認同，成就感，參與性;

　　保障，持久性的保障和員工的發(fā)展;

　　保險，解除個人煩惱;

　　利潤的分享和責任的分擔，人際互助;

　　目標管理(非直接管理)，采用分權制度。

　　這些策略形成了惠普的參與式管理風格。這種管理要求并且支持個人的自由和主動性，強調共同的目標和團隊合作。根據(jù)“人力資源之路”策略，公司以共同商議下確定目標的形式為員工指出方向，員工可以創(chuàng)造性地采用自己的方式來實現(xiàn)這一目標，為公司的成功做出貢獻。這樣做的結果是，隨著公司的不斷發(fā)展，惠普公司通過特意的努力保持了員工的目標感，緊密度和非正式化的意識。

　　惠普公司將人力資源管理作為其戰(zhàn)略管理的核心而得到了發(fā)展。在公司的其他方面，諸如產品戰(zhàn)略，組織和財務方面的企業(yè)決策均由“人力資源之路”所驅動，并且與人力資源管理的理念相聯(lián)系。一個非常典型的例子可以說明這一點，為了保證公司“以個人為中心”，且保持“非正式的、開放的風格”，公司內部各部門均實行小型化，當某個分支機構由于業(yè)務發(fā)展以致超過了理想的規(guī)模時，惠普公司就對這些部門在進行規(guī)模上的劃分，以保持公司的組織符合相關的策略。

　　惠普公司這種一貫堅持以人力資源管理為核心的原則，使公司發(fā)展上一直保持領先的地位。結果是公司不論作為雇傭者，或者作為經營者，都受到了很高的評價。公司的戰(zhàn)略目標得以很好地達成和實現(xiàn)。

　　從惠普公司的經驗看，只有將人力資源真正視為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，使人力資源管理為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任，才能保證人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，并在組織上得到保證。很多企業(yè)已認識到這一點，有些企業(yè)成立了人力資源委員會，高層管理者開始關注并參與企業(yè)的各項人力資源管理活動。

　　將人力資源管理提升到公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)策略的高度后，人力資源管理就不僅僅是人力資源職能部門的責任了，而轉變?yōu)槿w員工及全體管理者的責任，惠普公司的經驗印證了這一點。過去是人事部負責，現(xiàn)在企業(yè)高層管理者必須承擔對企業(yè)的人力資源管理責任，并更多的是關注人力資源的各種政策。從管理的層次上分析，這種基于戰(zhàn)略的人力資源管理可以分為三個部分：第一，專業(yè)職能部門人力資源管理工作;第二，高中基層領導者如何來承擔履行人力資源管理的責任;第三，員工如何來實現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。

　　在戰(zhàn)略層面，人力資源管理的一項根本任務就是：如何推動幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發(fā)和管理的責任?？梢詮膬蓚€方面理解這一點。

　　一方面是人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型。人力資源職能部門的權力淡化，直線經理的人力資源管理責任增加，員工自主管理的責任增加。

　　另一方面是組織方面的變化，由于目前組織變化速度很快，新型的組織必須是速度型組織、學習型組織和創(chuàng)新型組織。這樣的狀況下，人力資源管理要配合組織不斷的變革與創(chuàng)新，就需要創(chuàng)新授權，通過授權，建立創(chuàng)新機制;在企業(yè)中引入新的團隊合作，形成知識型工作團隊，將一個個戰(zhàn)略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種被稱之為SMT(自我管理式團隊)的組織結構已經成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織方式可以明顯地看到惠普公司“人力資源之路”的影子。