整體管理，就是將企業(yè)看成是一個(gè)由無形企業(yè)和有形企業(yè)互動(dòng)的生命體，不追求短期利潤最大化，而注重企業(yè)生命體的長遠(yuǎn)成長的一種企業(yè)經(jīng)營模式和思維方式。

　　自從哈羅德·孔茨觀察到“管理理論的叢林”現(xiàn)象后，叢林中的植物變得更加繁多和茂密了。有許多人想統(tǒng)一這個(gè)叢林，但我卻準(zhǔn)備放棄這種努力：還是再提供一個(gè)植物品種吧。至于在達(dá)成共識(shí)的管理理論或者管理學(xué)出現(xiàn)之前，還是讓植物們自由生長，物競(jìng)天擇吧。

　　我要提供的這個(gè)新品種叫“整體管理”。從本科時(shí)代讀管理科學(xué)與工程起，我就開始察覺到管理學(xué)界的某種混亂，此后不斷讀書、思考，與企業(yè)界的朋友們交流，逐漸形成了自成一體的管理思想，名之曰《整體管理》。在近年來的講課中，頗受企業(yè)界的好評(píng)。有位聽課的企業(yè)家一口咬定：“你一定是經(jīng)營企業(yè)的!”我還真沒有經(jīng)營　過企業(yè)，但的確努力貼近企業(yè)管理實(shí)際，主觀上希望做到理論與實(shí)際的緊密結(jié)合。至于結(jié)合到什么程度，這要看讀者的“仁者見仁，智者見智”了。

　　企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)

　　為什么山姆·沃頓從一個(gè)小鎮(zhèn)的超市起家，能夠做到市值2000億美元、擁有4000多家門店的全球超級(jí)企業(yè)?為什么美國最大的能源交易商，市值曾高達(dá)800多億美元的美國安然公司，卻在短短幾個(gè)月內(nèi)暴跌至2億多美元，被迫破產(chǎn)倒閉?

　　企業(yè)和人一樣，既有無限發(fā)展的潛力，也有隨時(shí)死亡的可能。長期來看，企業(yè)是企業(yè)家的產(chǎn)物，而不是某個(gè)項(xiàng)目可行性報(bào)告的產(chǎn)物，也不是某種治理機(jī)制的產(chǎn)物。回到1984年，有多少家國有企業(yè)、集體企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)?有多少個(gè)“錢途可觀”的項(xiàng)目?有多少條技術(shù)先進(jìn)的流水線?有多少份數(shù)據(jù)詳盡的可行性報(bào)告?但是，絕大部分企業(yè)缺乏像張瑞敏這樣的企業(yè)家，經(jīng)營狀況隨著市場(chǎng)風(fēng)浪起伏，隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的爭權(quán)奪利波動(dòng)，隨著企業(yè)家自身的情緒、興趣而漂浮。20多年后，這些企業(yè)大多數(shù)還在原地打轉(zhuǎn)，時(shí)好時(shí)壞，起色不大，大量的企業(yè)破產(chǎn)、倒閉了。少數(shù)企業(yè)曾經(jīng)紅火一時(shí)，但又衰落了。只有像海爾那樣的極少數(shù)企業(yè)真正成長起來了。海爾為什么?因?yàn)橛袕埲鹈?。古人說得好：“世必有非常之人，然后有非常之事;有非常之事，然后有非常之功。”正是張瑞敏這個(gè)非常之人，成就了海爾這件非常之事。正是張瑞敏過人的意志、毅力、事業(yè)心和智慧，使海爾能夠抓住一次又一次的機(jī)遇，避開一個(gè)又一個(gè)的風(fēng)險(xiǎn)，凝聚一批又一批的人才，形成一個(gè)又一個(gè)的生產(chǎn)基地，造就海爾的品牌。

　　有人會(huì)說，這樣的企業(yè)是人治的企業(yè)，而人治的企業(yè)早晚是要人亡政息的。所以，還是建立健全的三權(quán)分立的治理機(jī)制，可以保證海爾的長治久安。

　　但是，三權(quán)分立的治理機(jī)制只能讓企業(yè)不犯明顯錯(cuò)誤，只能讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不至于化公為私，卻不能讓企業(yè)找到正確方向，形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。20多年前的海爾沒有“健全的治理機(jī)制”，卻有一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)人，所以一個(gè)集體小企業(yè)能夠成長為一個(gè)國際性的大企業(yè)。20多年以后，海爾有了“健全的治理機(jī)制”，但如果張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)能力不足、抗干擾能力下降、控制力削弱，如果海爾的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)取精神衰退、爭權(quán)奪利抬頭，那么，國際性的大企業(yè)也可能重新瓦解，分裂成無數(shù)小企業(yè)。

　　重要的是，當(dāng)我們把眼光只投向“健全的治理機(jī)制”時(shí)，企業(yè)家頭腦中的無形企業(yè)的重要性便被忽略了，企業(yè)家不是更懂得經(jīng)營企業(yè)了，而是更依賴“治理機(jī)制”了，更依賴外部專家了，企業(yè)家將逐漸喪失創(chuàng)造力和生命力，成為三權(quán)分立治理機(jī)制下的企業(yè)官僚，擅長玩弄分權(quán)制衡的權(quán)力游戲。{page_break}

　　更重要的是，“健全的治理機(jī)制”把企業(yè)家引向一個(gè)不切實(shí)際的話題：怎樣追求基業(yè)長青，長生不老?實(shí)際上，企業(yè)和人一樣都是要死的。作為企業(yè)家，我們真正能夠關(guān)切的，不是企業(yè)能不能長生不老，而是企業(yè)能不能長壽;不是企業(yè)會(huì)不會(huì)人亡政息，而是怎樣培養(yǎng)、選擇接班人，使企業(yè)之政能夠盡可能延續(xù)。

　　對(duì)于一個(gè)正在市場(chǎng)風(fēng)浪中苦苦掙扎，在企業(yè)組織建設(shè)中焦頭爛額，但又有強(qiáng)烈事業(yè)心的企業(yè)家來說，真正的問題是怎樣捕捉市場(chǎng)機(jī)遇、形成發(fā)展戰(zhàn)略、帶領(lǐng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、完善企業(yè)內(nèi)部制度、開發(fā)利用新技術(shù)、挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力。這個(gè)過程需要2030年時(shí)間，可能創(chuàng)造出世界一流的大企業(yè)來，消耗了企業(yè)家的絕大部分心血。至于說世界一流的企業(yè)怎樣長生不老，這既不是企業(yè)家的當(dāng)務(wù)之急，也不是企業(yè)家所能控制和考慮的。

　　更進(jìn)一步，當(dāng)一個(gè)企業(yè)家真正能夠?qū)⑷啃难诺狡髽I(yè)經(jīng)營中時(shí)，完全有可能帶出一個(gè)同樣敬業(yè)、同樣有責(zé)任感、同樣有能力的經(jīng)營班子，從中找到一個(gè)或一批不太差的接班人，使企業(yè)能夠順利完成交接班。也就是說，不考慮基業(yè)長青問題，基業(yè)很可能比較長青;天天考慮用一套什么“健全的治理機(jī)制”來保證基業(yè)長青，企業(yè)很可能死在眼前。事實(shí)上，在現(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營中，哪一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層天天想著權(quán)利分配和制度健全，這個(gè)企業(yè)就死亡;哪一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)一心，不太計(jì)較權(quán)利分配和制度健全，這個(gè)企業(yè)就有著勃勃生機(jī)，就能夠茁壯成長。

　　有人可能會(huì)說，事業(yè)心、敬業(yè)精神、責(zé)任感，這些東西靠不住啊，這些東西是稀缺資源啊，做企業(yè)不能依靠這些靠不住的東西啊!

　　卓越的企業(yè)就是靠這些普通人看來靠不住的東西。卓越的企業(yè)家就是能夠?qū)⑹聵I(yè)心、敬業(yè)精神、責(zé)任感發(fā)掘并調(diào)動(dòng)到極致，將靠不住的東西變成最可靠的東西，創(chuàng)造出人間奇跡來。奇跡是稀缺資源的組合。如果任何一個(gè)人靠一套“健全的治理機(jī)制”就能帶出卓越的企業(yè)來，那么，數(shù)以千萬計(jì)的企業(yè)就都能成為卓越企業(yè)了。所以，當(dāng)普通人評(píng)論沃爾瑪?shù)某晒Α①澝榔湫l(wèi)星傳輸?shù)奈锪餍畔⑾到y(tǒng)時(shí)，卓越者看到山姆·沃頓帶出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)部制度;當(dāng)普通人評(píng)論海爾成功、看到海爾的規(guī)章制度和日事日畢的標(biāo)語口號(hào)時(shí)，卓越者看到張瑞敏的事業(yè)心和能力。

　　沃頓的作用有點(diǎn)像沃爾瑪?shù)奶枴Ｌ柨瓷先ナ裁炊疾桓?。?duì)地球上的每一棵樹、每一片葉子作解剖切片，作化學(xué)分析，里面只有碳、氫、氧、氮、磷、鉀，沒有任何太陽的成分。但是，地球上的每一片葉子都離不開太陽。太陽落山了，植物暫時(shí)還能生存、還能生長，但是，如果太陽長期不出來，再肥沃的土壤、再溫暖的氣候，也生長不了植物，地球?qū)⒁黄兰?。沃頓走了，但給沃爾瑪留下若干小太陽，可以繼續(xù)照耀沃爾瑪?shù)耐恋?。如果這些小太陽一個(gè)個(gè)相繼熄滅，把精力都用到怎樣轉(zhuǎn)移企業(yè)資產(chǎn)、怎樣爭權(quán)奪利上，那么，無論制度如何健全、治理結(jié)構(gòu)如何完善，沃爾瑪這個(gè)龐大的商業(yè)帝國也很可能迅速衰落!

　　整體管理，就是將企業(yè)看成是一個(gè)由無形企業(yè)和有形企業(yè)互動(dòng)的生命體，不追求短期利潤最大化，而注重企業(yè)生命體的長遠(yuǎn)成長的一種企業(yè)經(jīng)營模式和思維方式。

　　整體管理思維認(rèn)為，企業(yè)最需要開發(fā)整頓的，不是流水線、不是庫房、不是財(cái)務(wù)、不是銷售，而是領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦。領(lǐng)導(dǎo)人頭腦清楚、思維正確、事業(yè)心強(qiáng)，暫時(shí)的混亂、困難都能克服。領(lǐng)導(dǎo)人頭腦混亂、思維錯(cuò)誤、目光短淺、急功近利，那么暫時(shí)的利潤、暫時(shí)的聲譽(yù)都會(huì)煙消云散。事實(shí)上，一切卓越的企業(yè)家，沃頓、張瑞敏、洛克菲勒、卡內(nèi)基、松下、盛田昭夫、李嘉誠、稻盛和夫等等，都是極具整體管理思維的。{page_break}

　　企業(yè)家不相信均衡

　　主流的均衡經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一種最佳的資源配置機(jī)制，可以使資源自動(dòng)流向產(chǎn)生最高效益的地方，直到資源價(jià)值均等化。但是，這種說法沒有注意四個(gè)關(guān)鍵問題。

　　第一，資源效益何處最大，這是必須經(jīng)人分析判斷的。這個(gè)判斷過程其實(shí)就是投機(jī)。

　　第二，當(dāng)眾多當(dāng)事人同時(shí)判斷某種商品或證券值得購買時(shí)，將導(dǎo)致資源配置的高度不平衡，會(huì)形成追漲殺跌的正反饋效應(yīng)，使市場(chǎng)一會(huì)兒過度繁榮，一會(huì)兒又過度蕭條。

　　第三，由于正反饋效應(yīng)的存在，還可以人為地制造漲跌假象，使單純的投機(jī)向欺詐發(fā)展。

　　第四，無論是貨幣資本，還是礦產(chǎn)資源、技術(shù)資源、人力資源、信息資源、交通資源等等，在空間上的分布都是高度不均衡的，形成了某種中心-外圍式的等級(jí)秩序。這種空間上的不平衡和時(shí)間上的周期性波動(dòng)，使投機(jī)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下獲取利潤的首要方式。

　　20世紀(jì)80年代以來，隨著各國經(jīng)濟(jì)政策轉(zhuǎn)向新自由主義，各種政府管制被陸續(xù)解除，原來只能在一國范圍內(nèi)有限活動(dòng)的金融資本，現(xiàn)在可以在全球范圍內(nèi)流動(dòng)，尋找或制造不平衡，從中漁利。其力量之大，入一國，則一國興;出一國，則一國衰。炒完了石油，炒白糖;炒完了白糖，炒精銅;炒完了精銅，炒橡膠。所到之處，物價(jià)狂漲狂跌，制造大批一夜暴發(fā)的富翁，也生產(chǎn)更大數(shù)量的倒霉蛋。從事實(shí)物生產(chǎn)的企業(yè)和國家常常成為這種國際金融大鱷的囊中之物。中航油新加坡公司的陳久霖正是在這種翻云覆雨的油價(jià)波動(dòng)中成為國際資本的獵物，一下子虧損45億元!英國百年老牌銀行巴林銀行，也是由一位新加坡交易員的判斷錯(cuò)誤而虧損12億美元，不得不宣告破產(chǎn)。

　　因此企業(yè)家們都是善于辨別機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)的，亦即善于投機(jī)的。投機(jī)是在高度不確定、非均衡的市場(chǎng)中，利用政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化、消費(fèi)的時(shí)間差和空間差來獲利。

　　和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)相比，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最明顯特點(diǎn)就是高度不確定。所以，人們把經(jīng)商辦企業(yè)叫“下海”，正因?yàn)楹Ｖ械娘L(fēng)浪巨大。正當(dāng)人們沉浸于經(jīng)濟(jì)繁榮，把工資和物價(jià)的上升看做自然現(xiàn)象時(shí)，一場(chǎng)大蕭條就到來了;正當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)奄奄一息時(shí)，某種新技術(shù)的出現(xiàn)又使它突然成為市場(chǎng)的寵兒;正當(dāng)一個(gè)地區(qū)習(xí)慣了高工資時(shí)，企業(yè)忽然紛紛撤離，商店相繼倒閉，失業(yè)率急劇上升，工資急劇下降。

　　唯有信念和意志可以穿透未來

　　我們經(jīng)常談?wù)撈髽I(yè)戰(zhàn)略。我們知道，戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)發(fā)展的長期性、整體性的籌劃和指導(dǎo)。

　　可是，長期而言，一切都是不確定的。整體來看，無論多大的企業(yè)也是局部的、渺小的。渺小的企業(yè)要穿透未來政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化、法律的巨大不確定性，加上管理層的動(dòng)蕩和調(diào)整、自身意志和精力的盛衰起伏，這一切才是企業(yè)戰(zhàn)略的困難所在。許多號(hào)稱企業(yè)戰(zhàn)略的東西，其實(shí)只不過是“走一步、看一步”，“摸著石頭過河”罷了。許多所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其實(shí)只不過是事到臨頭，不得不改弦更張而已。

　　因此，什么樣的企業(yè)家具備戰(zhàn)略頭腦?唯有信念和意志。意識(shí)到麥當(dāng)勞可以發(fā)展到全球各地的是一位快餐業(yè)的外行，當(dāng)時(shí)已經(jīng)53歲的奶昔機(jī)推銷員克羅克。{page_break}

　　克羅克只是一名老銷售員，但為什么擁有如此神奇的戰(zhàn)略眼光?或者說，克羅克為什么相信麥當(dāng)勞的前途?按理說，快餐業(yè)門檻低，替代品眾多，競(jìng)爭激烈，利潤微薄，風(fēng)險(xiǎn)巨大。按照一些商學(xué)院教授的看法，選擇進(jìn)入這類產(chǎn)業(yè)本身就是個(gè)錯(cuò)誤。但是克羅克堅(jiān)定地認(rèn)為，麥當(dāng)勞快餐模式滿足了人們的多方面需要，潛力無限，假以時(shí)日，就能夠遍布各地。唯一的條件是要有堅(jiān)強(qiáng)的意志、過人的精力、審慎和精明的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)?？肆_克相信自己的能力。別人以為克羅克一定是發(fā)了瘋，但是克羅克就認(rèn)準(zhǔn)了，就干到底了。這就意味著，一個(gè)人的戰(zhàn)略眼光常常和他的信念、意志、實(shí)干精神聯(lián)系在一起。

　　什么東西能夠穿透未來的不確定性?就是一個(gè)人的信念、意志和實(shí)干精神。

　　按照這一邏輯，將戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略實(shí)踐結(jié)合得最好的，可能還不在企業(yè)界而是在軍界。毛澤東的《論持久戰(zhàn)》發(fā)表于戰(zhàn)爭之初，可是無論是抗日戰(zhàn)爭還是更加宏大的第二次世界大戰(zhàn)的進(jìn)程，都在毛澤東的預(yù)見之中。他不但看得清各種政治、軍事力量較量的格局和消長，而且找得到自己的位置，抵御住各種威脅和誘惑，充分運(yùn)用敵后游擊戰(zhàn)發(fā)展壯大革命力量，等待重大的轉(zhuǎn)機(jī)到來。

　　以此觀之，中國企業(yè)界最有影響力的張瑞敏、任正非、宗慶后、段永平等人物，青年時(shí)代恐怕都深受毛澤東思想的影響。在經(jīng)營企業(yè)時(shí)，他們心目中的最佳企業(yè)成長案例都是共產(chǎn)黨的成長史。他們都守得住寂寞，后發(fā)制人，都懂得“農(nóng)村包圍城市”。任正非甚至直接將“批評(píng)和自我批評(píng)”、“教育和生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合”等共產(chǎn)黨的優(yōu)良傳統(tǒng)搬進(jìn)了華為，帶出了一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的干部和員工隊(duì)伍。

　　事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)都是在市場(chǎng)機(jī)遇中沉浮，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都不是具備長遠(yuǎn)眼光、堅(jiān)強(qiáng)信念和實(shí)干精神的人。在一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層中，常常只有一個(gè)戰(zhàn)略家，在關(guān)鍵時(shí)候起到凝聚、團(tuán)結(jié)的作用，起到主心骨的作用。在他的帶動(dòng)下，其他領(lǐng)導(dǎo)的眼光也能變得更加長遠(yuǎn)、更加有信心、更加有實(shí)干精神。但是，離開了主心骨，其他領(lǐng)導(dǎo)不見得能夠自己獨(dú)立認(rèn)清道路，闖過難關(guān)。

　　領(lǐng)導(dǎo)：降低交易成本的藝術(shù)

　　什么是領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)就是學(xué)會(huì)與部下、與他人建立信任關(guān)系，形成默契。

　　當(dāng)你和部下之間有信任、有默契時(shí)，交易成本將極大地降低，討論問題的效率可以極大地提高，甚至可以達(dá)到會(huì)心一笑、分頭工作的境界。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人總是積極考慮部下利益時(shí)，部下應(yīng)該主動(dòng)將自己的事情做好，少讓領(lǐng)導(dǎo)操心?；蛘?，當(dāng)部下積極主動(dòng)、不計(jì)報(bào)酬地工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該看在眼里，主動(dòng)關(guān)心部下的利益和生活。在慶祝成功時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該歸功于干部群眾，干部群眾應(yīng)該認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)的作用。在檢討失敗時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該作自我批評(píng)，承擔(dān)主要責(zé)任，干部群眾應(yīng)該各自檢討各自的問題，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。這樣，上下級(jí)之間就逐漸形成默契。用中國古代的語言講，這種關(guān)系叫“君仁臣敬”，上級(jí)仁厚愛人，下級(jí)愛崗敬業(yè)。

　　請(qǐng)注意，我這里作了一個(gè)切換，君指上級(jí)，臣指下級(jí)，更普遍地說，君是指相互關(guān)系中的主導(dǎo)方，臣指相互關(guān)系中的制約方。例如，父子關(guān)系中的壯父為君，幼子為臣，隨著時(shí)間的推移，壯子為君，而老父為臣;師生關(guān)系中的師為君，生為臣。中藥配伍時(shí)講究“君臣佐使”，即有的藥解決主要問題(君)，有的藥協(xié)助解決主要問題(臣)，有的藥解決次要問題(佐)，有的藥是使其他藥的藥效得以發(fā)揮(使)。一旦完成這個(gè)切換，那么中國古代國家治理的典籍就完全可以為現(xiàn)代企業(yè)管理所借鑒。沒有這個(gè)切換，那么中國古代典籍就是一堆毫無生氣、毫無意義的廢紙。{page_break}

　　因此，中國的領(lǐng)導(dǎo)理論可以概括為四個(gè)字：“君仁臣敬。”應(yīng)該說，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)理論不但適用于中國，其實(shí)也適用于任何人類組織、人類生活。

　　領(lǐng)導(dǎo)能力和制度設(shè)計(jì)能力的悖論

　　一般來說，由于長期受儒家文化的熏陶，“君仁臣敬”幾乎成為中國人的默認(rèn)行為方式和心理期待。所以，數(shù)千年以來，中國人的領(lǐng)導(dǎo)水平普遍較高。

　　但是，西方盛行的是自由主義文化，下級(jí)對(duì)上級(jí)天然不信任。上級(jí)的好意會(huì)被下級(jí)誤解成欺騙、愚弄、忽悠，所以，上級(jí)讓下級(jí)工作，就必須簽訂詳盡的用工協(xié)議，將權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)寫成明文契約。更進(jìn)一步，西方人甚至沒有上下級(jí)概念，只有按平等自愿簽訂的合同工作的概念。所以，西方人的制定制度水平普遍較高。

　　這兩種文化各有利弊。儒家文化的壞處是員工缺乏約束老板的能力。放在中國或日本等受儒家文化影響較深的社會(huì)，如果哪個(gè)員工不信任老板，必須和老板簽合同才工作，這個(gè)員工很可能找不到工作。一旦老板要炒掉員工，員工一點(diǎn)辦法都沒有。正因?yàn)槿绱?，員工必須時(shí)時(shí)刻刻注意老板的眼色，或者用工作或者用拍馬屁的方式討老板的歡心。在老板看不到的時(shí)候，可能會(huì)偷工減料，以次充好。但是，正因?yàn)閱T工和老板之間沒有明文契約，談判隨時(shí)都在進(jìn)行，所以，老板必須關(guān)心員工、尊重員工，關(guān)心員工的冷暖，關(guān)心員工的成長?？墒?，問題跟著來了，老板主動(dòng)關(guān)心員工，員工敬業(yè)愛崗，老板和員工之間的關(guān)系顯得不平等。在心理上，老板和員工都會(huì)有感激之情，雙方甚至?xí)谌烁裆舷嗷ビ绊懞退茉?。在這種企業(yè)中，勞資雙方的沖突不容易系統(tǒng)地爆發(fā)。在最佳情況下，甚至有可能形成勞資和諧、共同促進(jìn)企業(yè)成長的局面。

　　自由主義文化的好處是員工有能力約束老板，在合同期內(nèi)老板不能為所欲為，必須照章辦事;員工也不能偷工減料、以次充好。但是，合同的制定和實(shí)施細(xì)節(jié)掌握在老板手里，簽訂用工合同時(shí)，勞資雙方談判實(shí)力不對(duì)稱，資方有能力將工價(jià)壓得很低，工人卻缺乏選擇余地。進(jìn)入企業(yè)以后，因?yàn)橛兄贫燃s束，資方可以不關(guān)心員工的冷暖，不關(guān)心員工的成長，可以一次性地消耗、使用員工的勞動(dòng)力甚至生命。但正因?yàn)槿绱耍菀妆l(fā)系統(tǒng)性的勞資沖突，即使在最佳情況下，勞資雙方仍然在心理上、情緒上是對(duì)立的。可是，心理上對(duì)立的另一方面是心理上的平等、人格上的獨(dú)立。

　　這種文化上的巨大差異導(dǎo)致了西方人的制度設(shè)計(jì)能力超強(qiáng)?？梢哉f，西方企業(yè)管理的最大優(yōu)勢(shì)，正是在制度設(shè)計(jì)的能力上。

　　隨著中國從儒家文化向自由主義文化轉(zhuǎn)變，中國人的制度設(shè)計(jì)能力也在逐漸提高——代價(jià)是領(lǐng)導(dǎo)能力逐漸下降。

　　一個(gè)具備儒家型領(lǐng)導(dǎo)能力的人，怎樣才能盡快地學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)制度，并且還保持領(lǐng)導(dǎo)能力不下降呢?

關(guān)鍵在于認(rèn)識(shí)“君仁臣敬”型人際關(guān)系的局限性和適用性。不錯(cuò)，君仁臣敬型的人際關(guān)系可能是最佳人際關(guān)系，一旦建立起來，可以“海內(nèi)存知己，天涯若比鄰”，可以一勞永逸地解決信任和默契問題，無論辦什么事情都可以相互放心。但是，這種想象也可能是一種懶惰心理在起作用。如果我們只能與這種人合作，那么，永遠(yuǎn)只能在小圈子里活動(dòng)。商業(yè)、企業(yè)需要與無數(shù)陌生人建立聯(lián)系。人與人之間常常只有一二個(gè)合作點(diǎn)、共同點(diǎn)。善于將這一二個(gè)合作點(diǎn)、共同點(diǎn)匯集起來，形成制度安排，就可以讓無數(shù)陌生人在同一制度下進(jìn)行合作，產(chǎn)生利潤。這時(shí)，制度本身是一種安排、一種計(jì)劃，但這種安排、這種計(jì)劃可以讓無數(shù)人在其中交易，因此，也可以看做是市場(chǎng)平臺(tái)。 因此，中國的領(lǐng)導(dǎo)理論可以概括為四個(gè)字：“君仁臣敬。”應(yīng)該說，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)理論不但適用于中國，其實(shí)也適用于任何人類組織、人類生活。

　　領(lǐng)導(dǎo)能力和制度設(shè)計(jì)能力的悖論

　　一般來說，由于長期受儒家文化的熏陶，“君仁臣敬”幾乎成為中國人的默認(rèn)行為方式和心理期待。所以，數(shù)千年以來，中國人的領(lǐng)導(dǎo)水平普遍較高。

　　但是，西方盛行的是自由主義文化，下級(jí)對(duì)上級(jí)天然不信任。上級(jí)的好意會(huì)被下級(jí)誤解成欺騙、愚弄、忽悠，所以，上級(jí)讓下級(jí)工作，就必須簽訂詳盡的用工協(xié)議，將權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)寫成明文契約。更進(jìn)一步，西方人甚至沒有上下級(jí)概念，只有按平等自愿簽訂的合同工作的概念。所以，西方人的制定制度水平普遍較高。

　　這兩種文化各有利弊。儒家文化的壞處是員工缺乏約束老板的能力。放在中國或日本等受儒家文化影響較深的社會(huì)，如果哪個(gè)員工不信任老板，必須和老板簽合同才工作，這個(gè)員工很可能找不到工作。一旦老板要炒掉員工，員工一點(diǎn)辦法都沒有。正因?yàn)槿绱?，員工必須時(shí)時(shí)刻刻注意老板的眼色，或者用工作或者用拍馬屁的方式討老板的歡心。在老板看不到的時(shí)候，可能會(huì)偷工減料，以次充好。但是，正因?yàn)閱T工和老板之間沒有明文契約，談判隨時(shí)都在進(jìn)行，所以，老板必須關(guān)心員工、尊重員工，關(guān)心員工的冷暖，關(guān)心員工的成長?？墒牵瑔栴}跟著來了，老板主動(dòng)關(guān)心員工，員工敬業(yè)愛崗，老板和員工之間的關(guān)系顯得不平等。在心理上，老板和員工都會(huì)有感激之情，雙方甚至?xí)谌烁裆舷嗷ビ绊懞退茉?。在這種企業(yè)中，勞資雙方的沖突不容易系統(tǒng)地爆發(fā)。在最佳情況下，甚至有可能形成勞資和諧、共同促進(jìn)企業(yè)成長的局面。

　　自由主義文化的好處是員工有能力約束老板，在合同期內(nèi)老板不能為所欲為，必須照章辦事;員工也不能偷工減料、以次充好。但是，合同的制定和實(shí)施細(xì)節(jié)掌握在老板手里，簽訂用工合同時(shí)，勞資雙方談判實(shí)力不對(duì)稱，資方有能力將工價(jià)壓得很低，工人卻缺乏選擇余地。進(jìn)入企業(yè)以后，因?yàn)橛兄贫燃s束，資方可以不關(guān)心員工的冷暖，不關(guān)心員工的成長，可以一次性地消耗、使用員工的勞動(dòng)力甚至生命。但正因?yàn)槿绱?，容易爆發(fā)系統(tǒng)性的勞資沖突，即使在最佳情況下，勞資雙方仍然在心理上、情緒上是對(duì)立的?？墒?，心理上對(duì)立的另一方面是心理上的平等、人格上的獨(dú)立。

　　這種文化上的巨大差異導(dǎo)致了西方人的制度設(shè)計(jì)能力超強(qiáng)?？梢哉f，西方企業(yè)管理的最大優(yōu)勢(shì)，正是在制度設(shè)計(jì)的能力上。

　　隨著中國從儒家文化向自由主義文化轉(zhuǎn)變，中國人的制度設(shè)計(jì)能力也在逐漸提高——代價(jià)是領(lǐng)導(dǎo)能力逐漸下降。

　　一個(gè)具備儒家型領(lǐng)導(dǎo)能力的人，怎樣才能盡快地學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)制度，并且還保持領(lǐng)導(dǎo)能力不下降呢?

　　關(guān)鍵在于認(rèn)識(shí)“君仁臣敬”型人際關(guān)系的局限性和適用性。不錯(cuò)，君仁臣敬型的人際關(guān)系可能是最佳人際關(guān)系，一旦建立起來，可以“海內(nèi)存知己，天涯若比鄰”，可以一勞永逸地解決信任和默契問題，無論辦什么事情都可以相互放心。但是，這種想象也可能是一種懶惰心理在起作用。如果我們只能與這種人合作，那么，永遠(yuǎn)只能在小圈子里活動(dòng)。商業(yè)、企業(yè)需要與無數(shù)陌生人建立聯(lián)系。人與人之間常常只有一二個(gè)合作點(diǎn)、共同點(diǎn)。善于將這一二個(gè)合作點(diǎn)、共同點(diǎn)匯集起來，形成制度安排，就可以讓無數(shù)陌生人在同一制度下進(jìn)行合作，產(chǎn)生利潤。這時(shí)，制度本身是一種安排、一種計(jì)劃，但這種安排、這種計(jì)劃可以讓無數(shù)人在其中交易，因此，也可以看做是市場(chǎng)平臺(tái)。{page_break}

　　所以，一個(gè)儒家型的領(lǐng)導(dǎo)人必須掌握兩者間的平衡：既有高度的修養(yǎng)，能夠?yàn)槿藥煴?，至少能與直接部下建立良好的信任和默契，但又熟悉業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，懂得發(fā)現(xiàn)陌生人之間的共同點(diǎn)，善于設(shè)計(jì)制度。

　　由此反觀，可以發(fā)現(xiàn)，擅長制度設(shè)計(jì)的西方人可能對(duì)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)很感興趣，高度熟悉，善于發(fā)現(xiàn)陌生人之間的共同點(diǎn)、合作點(diǎn)。但這樣一來，他的情緒就會(huì)隨著業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的波動(dòng)而大起大落，或焦躁不安或樂極生悲。而且，由于對(duì)細(xì)節(jié)過于敏感，而忽略了更廣闊的世界，夸張了自身的作用，在心理上可能會(huì)像一個(gè)沒長大的孩子缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力。