做了整整20年品牌，建立渠道，并在海外開拓市場。

　　林維建放棄批發(fā)業(yè)務(wù)頗有壯士斷腕的味道。“很多同行都笑我們傻，包括我們自己的團(tuán)隊(duì)都不理解，有生意為什么不做?”在他們看來，不做貼牌就等于是將送上門的生意拒之門外。林維建所面對的不僅僅是團(tuán)隊(duì)的不理解，更多地是未來品牌建設(shè)道路上的荊棘。

　　在海外市場方面，當(dāng)時(shí)除了OEM之外沒有其他適合的模式可以選擇，但力果并沒有選擇OEM，而是一步步摸索著適合自己的經(jīng)營方式。2001年剛做出口業(yè)務(wù)時(shí)，要尋求國外客商代理力果這樣一個名不見經(jīng)傳的品牌，其難度可想而知。“這個確實(shí)是很難的。每個客戶都要自己親自談判，告訴客人：‘未來十年中國品牌對你們有很大的影響，你們要高瞻遠(yuǎn)矚，你們今天代理力果就是為未來的發(fā)展買保險(xiǎn)……’這些都是原話。”

　　雖然艱難，但是好歹力果堅(jiān)持走下來了。艱難磨礪之下，如今的力果童裝已然成長為具有一定國際知名度的中國童裝品牌，擁有年開發(fā)生產(chǎn)童裝3000多款的快速生產(chǎn)能力。自2003年以來，力果以自營店及加盟模式，在全國各大城市開設(shè)了500多家專賣店和專柜。自2001年以來，力果童裝出口到日本、韓國、俄羅斯、沙特、德國等世界20個國家和地區(qū)。在2009年金融危機(jī)肆虐的背景下，力果全年的出口銷售額增長了80%，在國內(nèi)的銷售額增長了15%，可謂逆風(fēng)飛揚(yáng)，成為業(yè)內(nèi)的一抹亮色。

　　其實(shí)，從力果童裝的身上可以看到珠三角企業(yè)的影子。它們靠代工于一窮二白中起步，又在企業(yè)發(fā)展到一定的階段時(shí)跳出以往的發(fā)展模式，一躍成為品牌的擁有者。當(dāng)然，有的企業(yè)在驚險(xiǎn)的一躍中摔得粉身碎骨，有的企業(yè)則躍上了一個新的臺階，比如力果，終于可以在品牌溢價(jià)的基礎(chǔ)上繪制市場藍(lán)圖。

　　在林維建看來，2010年對于力果而言是一個重要的十年之開端。被稱為服裝行業(yè)最后一塊“蛋糕”的童裝業(yè)，吸引了越來越多的主流成人裝企業(yè)和國外品牌參與競爭，市場競爭加劇和消費(fèi)需求變化促使童裝業(yè)面臨新一輪的產(chǎn)業(yè)升級。而在服裝業(yè)的細(xì)分市場上，中國童裝業(yè)最有機(jī)會誕生國際品牌。

　　2010年5月21日，力果童裝在廣州召開與古巨基跨界合作簽約發(fā)布會，在業(yè)內(nèi)首開明星跨界設(shè)計(jì)之先河，同時(shí)正式啟動歡樂量販戰(zhàn)略。

　　力果期望通過全新的商業(yè)模式，帶領(lǐng)中國童裝業(yè)進(jìn)入“品牌時(shí)代”。

　　歡樂量販：童裝終端新模式

　　量販模式在百貨業(yè)很常見，但是在服裝行業(yè)卻很少見。林維建介紹說，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)過類似的模式，比如說“生活館”，但不太成功。“做量販要具備很多條件，在產(chǎn)品品質(zhì)有保證、款式時(shí)尚的前提下，價(jià)格必須是大眾化的，如果說是天價(jià)，誰來逛量販啊?還有很重要的就是服務(wù)。”

　　歡樂量販的推出基于市場及消費(fèi)者研究，也基于林維建的個人經(jīng)驗(yàn)。有個兩歲女兒的林維建發(fā)現(xiàn)，在給女兒買童裝的時(shí)候，性價(jià)比高的童裝才是自己的首選而不是高檔童裝。而且，童裝的需求量非常大，孩子成長發(fā)育快，衣服更新?lián)Q代快。因此，林維建認(rèn)為，做一個童裝量販?zhǔn)呛苡惺袌龅摹?ldquo;品種多，款式多，色彩豐富，整個賣場像倉儲式商場，但又不像倉儲式商場沉悶，加入歡樂元素，消費(fèi)者很歡愉，很自由，很輕松，沒有購物壓力。孩子有自己玩的地方，沒有推銷員、導(dǎo)購，父母可以輕松地選衣服。”

　　而力果團(tuán)隊(duì)經(jīng)過市場調(diào)研和消費(fèi)者研究，得出了相同的結(jié)論。兒童成長發(fā)育快，隨著年齡的增長，衣物的更換頻率高，花太多金錢購買童裝并不現(xiàn)實(shí)。而且在新一波的“嬰兒潮”中，80后父母逐漸成為童裝消費(fèi)的主角，他們追隨時(shí)尚潮流，有較強(qiáng)的品牌意識。但他們要承擔(dān)生活、房貸、孩子的教育和健康等方面的支出，這又使得他們在童裝消費(fèi)上更加理性。

　　于是，力果的“歡樂量販主題賣場”商業(yè)模式便在這種背景下應(yīng)運(yùn)而生。按照林維建的說法，歡樂量販就是以“歡樂”為主題、透明、自助和平價(jià)童裝倉儲式賣場，以多樣化的時(shí)尚設(shè)計(jì)、高檔品質(zhì)、中低的價(jià)位滿足80后父母的需求。

　　林維建解釋說，歡樂量販?zhǔn)且粋€一站式購物體驗(yàn)營銷平臺，是一個讓家長和孩子都樂于逗留的溫暖、有趣的地方。“我們將在力果歡樂量販概念店里設(shè)置兒童游樂區(qū)和多媒體設(shè)備，讓兒童無拘無束地游玩。我們引入古巨基的設(shè)計(jì)，讓消費(fèi)者愉快地體驗(yàn)明星的時(shí)尚品位，以明星的時(shí)尚視角選擇童裝。我們的歡樂量販概念店要為消費(fèi)者帶來全新的愉悅購物體驗(yàn)。”

　　而在歡樂量販概念店的渠道鋪設(shè)方面，力果通過市場分析，認(rèn)為二、三線市場有著巨大的發(fā)展空間。因此，力果在一、二線城市進(jìn)入百貨商場設(shè)立專柜和在商業(yè)街開設(shè)歡樂量販主題形象店和旗艦店，在二、三線城市開設(shè)歡樂量販的主題專賣店，樹立力果高端、時(shí)尚的品牌形象。

　　然而，在量販模式下，貨架就是倉庫，倉庫就是賣場，每一天都要補(bǔ)貨，服裝的陳列方式、出貨方式、賣場的整理和商品結(jié)構(gòu)都自有其特點(diǎn)，林維建和他的團(tuán)隊(duì)面臨著全新的市場挑戰(zhàn)。

　　力果品牌：以設(shè)計(jì)為支撐點(diǎn)

　　談及力果的核心競爭力，林維建告訴《新營銷》記者，支撐力果品牌快速發(fā)展的核心是研發(fā)和企業(yè)文化。

　　林維建說，正是對于自己企業(yè)的設(shè)計(jì)能力充滿信心，當(dāng)年才毅然舍棄OEM走上了打造品牌之路。“我對我們的設(shè)計(jì)有信心，從2001年到2005年力果的童裝設(shè)計(jì)甚至能夠引導(dǎo)終端潮流。”力果的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，而且設(shè)計(jì)始終貼近市場，跟銷售部門有著很好的互動。以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向，在力果內(nèi)部形成了一種文化，行政、培訓(xùn)、設(shè)計(jì)等部門的工作人員必須去終端巡店，深入了解市場。

　　因?yàn)橘N近市場，力果能準(zhǔn)確把握消費(fèi)者的心思。“核心的一點(diǎn)，是把自己當(dāng)小孩，以小孩子的心態(tài)、心智考慮問題，而不是以成人的視角為出發(fā)點(diǎn)。我們強(qiáng)調(diào)‘童裝時(shí)尚’，不能顯得很老、很成熟、很酷，我們不喜歡這樣。時(shí)尚之中不失童真，但又不幼稚，這才是我們所追求的。”

　　事實(shí)上，強(qiáng)大的研發(fā)能力正是支撐力果推出歡樂量販創(chuàng)新模式的關(guān)鍵。在20年的成長過程中，力果練就了“快功夫”—設(shè)立了具有國際水準(zhǔn)的產(chǎn)品研發(fā)中心，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)緊跟國際潮流，隨時(shí)掌握市場動向，快速小批量生產(chǎn)，快速分銷上柜。正是擁有了這種能力，力果才能對市場需求做出快速反應(yīng)，快速推出新品，讓平價(jià)量販概念真正落地。

　　作為量販模式，林維建必須調(diào)整渠道終端，以量販?zhǔn)綄Ｙu店取代專柜。“大型商場根本不可能給你200平方米搞什么歡樂量販。”他說，“其實(shí)服裝業(yè)的童裝細(xì)分行業(yè)一直沒有發(fā)展起來，雖然有非常龐大的消費(fèi)市場，童裝的消費(fèi)總額接近1000億元，但是仍然沒有受到重視。”不受重視的具體表現(xiàn)就是，在商業(yè)渠道上，童裝永遠(yuǎn)無法占有好的位置，要么是在最高的樓層，要么是在地下室，要么是跟床上用品擺在一起。“在商業(yè)渠道的角落位置才有童裝的位置，這是制約童裝行業(yè)發(fā)展的一個‘坎’。”

　　林維建希望力果能越過這樣的“坎”。不過，前端的改變也意味著后端的改變。歡樂量販的推出，意味著力果必須在子品牌規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、研發(fā)設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、物流配送等環(huán)節(jié)高度協(xié)同。因此，力果要越過制約童裝行業(yè)發(fā)展的“坎”，還有很多工作要做。

　　不過，對于未來，林維建充滿了信心。“我們爭取在今年第三季度之前，在全國范圍內(nèi)開設(shè)50~80家量販店。”林維建說。

　　面對市場上眾多的“疑似”品牌，批發(fā)市場里一年一換的“品牌”，林維建表示，這些都不足為慮。他認(rèn)為，做品牌原本就不是一件容易的事情，不可能一蹴而就。“我們的很多童裝系列一做就是七八年，這樣才能找到一個品牌的核心，才會形成品牌的風(fēng)格。品牌有自己的個性是靠時(shí)間積累出來的，這是一個非常漫長的過程。”

　　“中國16歲以下的孩子有3.8億，以每個兒童年平均消費(fèi)服裝300元的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，銷售額就是1000多億元。”林維建認(rèn)為，國內(nèi)童裝行業(yè)的競爭格局呈現(xiàn)為碎片化，目前仍處于跑馬圈地的“戰(zhàn)國”時(shí)期，童裝品牌集中度不高，領(lǐng)袖品牌的誕生是早晚的事。

　　他希望經(jīng)過了20年積累的力果能夠引領(lǐng)中國童裝行業(yè)的品牌化潮流。