產(chǎn)品上市要調(diào)研，這和結(jié)婚以前要交往一樣天經(jīng)地義，而且動輒聽到某國際公司每年市場調(diào)研的費用就是上千萬，所謂“磨刀不誤砍柴功，但是國內(nèi)企業(yè)往往錯誤的理解市場，以為市場調(diào)研就是向市場、向人群進行調(diào)研，就是不厭其煩的讓老百姓或者潛在客戶填市場反饋單，但是往往市場調(diào)研結(jié)束以后，發(fā)現(xiàn)得到的結(jié)果毫無用處，市場調(diào)研坑害了大批企業(yè)，使原本營銷環(huán)節(jié)最珍貴的“數(shù)據(jù)收集和市場分析變成陷阱，原因何在？　　 
　　關(guān)于調(diào)研問卷設(shè)計　　
　　設(shè)計調(diào)研問卷是調(diào)研是否成功的關(guān)鍵，也才能顯示出對營銷的真正理解。
　　還是看案例吧：因為百事可樂的成長，不斷訴求“新一代的選擇，1982年可口可樂開始實施代號為“堪薩斯計劃的劃時代營銷行動。超過2000名調(diào)查員在十大城市調(diào)查顧客是否愿意接受一種全新的可樂。其問題包括：如果可口可樂增加一種新成份，使它喝起來更柔和，你愿意嗎?如果可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會感到不安嗎?你想試一試新飲料嗎?根據(jù)調(diào)查結(jié)果總結(jié)，只有十分之一左右的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中超過50%的人認(rèn)為可以接受并適應(yīng)新配方的可口可樂。在接下來的第一次口味測試中，品嘗者對新可樂的滿意度竟然超過了百事可樂，調(diào)查人員認(rèn)為，新配方可樂至少可以將市場占有率提升一個百分點，即增加2億美元的銷售額?！　?
　　面對這一重大抉擇，為了保證萬無一失，可口可樂又掏出400萬美元進行了一次由13個城市的19.1萬名消費者參加的口味大測試，在眾多未標(biāo)明品牌的飲料中，品嘗者仍對新配方“感冒，新可樂以61%比39%的壓倒性大多數(shù)戰(zhàn)勝舊可樂?！　?
　　正是這次耗資巨大的口味測試，促使可口可樂下決心推陳出新，應(yīng)對百事挑戰(zhàn)?！　?
　　1985年4月23日，行銷了99年的可口可樂在紐約市林肯中心舉行了盛大的新聞發(fā)布會，主題為“公司百年歷史中最有意義的飲料營銷新動向。郭思達當(dāng)眾宣布，“最好的飲料----可口可樂，將要變得更好：新可樂取代傳統(tǒng)可樂上市。　　
　　共有700余位媒介記者出席了新聞發(fā)布會，通訊衛(wèi)星還將現(xiàn)場圖像傳送到洛杉磯、亞特蘭大和休斯頓等地。在24小時之內(nèi)，81%的美國人知道了可口可樂改變配方的消息，這個比例甚至高于16年前阿波羅登月時的24小時內(nèi)公眾獲悉率；據(jù)說更有70%以上的美國人在“新可樂問世的幾天內(nèi)品嘗了它，超過任何一種新產(chǎn)品面世時的嘗試群體?！　?
　　但對于可口可樂公司而言，一場營銷噩夢恰恰是從4月23日上午的那個新聞發(fā)布會開端了。僅以電話熱線的統(tǒng)計為例：在“新可樂上市4小時之內(nèi)，接到抗議更改可樂口味的電話650個；4月末，抗議電話的數(shù)量是每天上千個；到5月中旬，批評電話多達每天5000個；6月，這個數(shù)字上升為8000多個----相伴電話而來的，是數(shù)萬封抗議信，大多數(shù)的美國人表達了同樣的意見：可口可樂背叛了他們，“重寫《憲法》合理嗎？《圣經(jīng)》呢？在我看來，改變可口可樂配方，其性質(zhì)一樣嚴(yán)重?！　?
　　為此，可口可樂公司不得不新開辟數(shù)十條免費熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來處理這些抱怨與批評?！　?