耐克再也不是體育營銷行業(yè)中的毛頭小子，它推行了更嚴(yán)格的管理制度，經(jīng)營業(yè)績也在節(jié)節(jié)攀升   

     耐克公司的“創(chuàng)新廚房”（Innovation Kitchen）設(shè)計(jì)室坐落于一幢造形考究的4層建筑中，從許多方面來看，能讓人聯(lián)想起公司的初創(chuàng)時(shí)期。耐克公司的總部位于俄勒岡州的比弗頓市，占地面積達(dá)70公頃，總部大樓是一幢名為米婭·漢姆（Mia Hamm）的建筑，創(chuàng)新廚房就位于大樓一層。耐克公司之所以能在價(jià)值350億美元的運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中脫穎而出，是因?yàn)橛辛四涂诉\(yùn)動(dòng)鞋，而創(chuàng)新廚房正是耐克運(yùn)動(dòng)鞋的誕生地。在這個(gè)以運(yùn)動(dòng)鞋為工作中心的智囊團(tuán)里，設(shè)計(jì)師們從各個(gè)領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)作靈感，從愛爾蘭風(fēng)格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線，無所不包。辦公室的一面墻壁上展示著耐克公司曾經(jīng)制作的每一雙喬丹籃球鞋（Air Jordan），而工作間里則堆滿了新款運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)草圖。創(chuàng)新廚房對(duì)絕大部分來訪的客人、甚至是大多數(shù)耐克公司的員工來說都是禁區(qū)。公司用諧謔的口吻在大門的標(biāo)示牌上寫道：“廚房重地，閑人免進(jìn)。”   

     大約20年前，耐克公司的明星設(shè)計(jì)師廷克·哈特菲爾德就是在這里設(shè)計(jì)出了喬丹鞋，這也是有史以來最暢銷的一款運(yùn)動(dòng)鞋。目前，哈特菲爾德和他的團(tuán)隊(duì)正在核算耐克公司在2004年雅典奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)上所取得的成果。他們?yōu)檫@屆奧運(yùn)會(huì)制造了一系列超級(jí)跑鞋，其中既包括為短跑運(yùn)動(dòng)員設(shè)計(jì)的“Monsterfly”，也包括為長跑運(yùn)動(dòng)員設(shè)計(jì)的“Air Zoom Miler”跑鞋，前者是一款外形獨(dú)特、充滿魅力的短跑釘鞋。作為一家全球化的公司，耐克公司為世界各地的運(yùn)動(dòng)員提供贊助。這些運(yùn)動(dòng)員在雅典奧運(yùn)會(huì)上取得了輝煌戰(zhàn)績，其中包括50枚金牌;1500米長跑比賽中，摩洛哥選手希沙姆·奎羅伊奪得了金牌，肯尼亞選手伯納德·拉蓋特獲得銀牌，葡萄牙選手魯伊·席爾瓦取得了銅牌。所有這些運(yùn)動(dòng)員穿的都是“Air Zoom Miler”跑鞋，而美國短跑運(yùn)動(dòng)員肖恩·克勞福德穿著耐克公司的“Monsterfly”摘取了男子200米短跑比賽的金牌。此外，耐克公司的裝備在公眾注目的比賽中同樣表現(xiàn)出眾。男子百米賽跑的前4名選手所穿的運(yùn)動(dòng)鞋上均有那個(gè)著名的彎鉤標(biāo)志。   

     樹立權(quán)威   

     然而，耐克公司最引人入勝的故事并不是發(fā)生在比賽場上。生性鹵莽的耐克公司曾經(jīng)以蔑視頂尖水平的體育賽事而聞名，但是現(xiàn)在這家擅長游擊戰(zhàn)術(shù)的公司卻開始反其道而行之。8年前，耐克公司在神不知鬼不覺的情況下，把公司的巨型彎鉤標(biāo)志搬進(jìn)了亞特蘭大的籃球賽場，向這次比賽的贊助商Champion［莎拉-李公司（Sara Lee Corp）下轄的一個(gè)品牌］發(fā)動(dòng)了偷襲。當(dāng)攝影師把攝像機(jī)鏡頭搖向觀眾看臺(tái)時(shí)，電視觀眾清清楚楚地看到了耐克公司的巨幅標(biāo)志，而Champion卻在這次比賽中一無所獲。耐克公司甚至向美國奧運(yùn)代表團(tuán)報(bào)名，要求成為4年后美國奧運(yùn)代表團(tuán)參加北京奧運(yùn)會(huì)的正式贊助商，此外，耐克公司已經(jīng)開始逐漸收斂自己的反權(quán)威態(tài)度。原因非常明了：當(dāng)談到體育市場營銷時(shí)，耐克公司本身就是權(quán)威。30年前菲利浦·奈特創(chuàng)建了耐克公司，他曾在田徑運(yùn)動(dòng)會(huì)上推銷汽車后備箱中的運(yùn)動(dòng)鞋。2004財(cái)年，耐克公司的營業(yè)額已經(jīng)超過120億美元，此時(shí)的耐克公司終于發(fā)展成熟。   

     比爾·鮑爾曼是俄勒岡大學(xué)的田徑教練，他與奈特一起創(chuàng)建了耐克公司。充滿創(chuàng)新精神的鮑爾曼悉心研究妻子的蛋奶烘餅烤模，并最終設(shè)計(jì)出一種新的運(yùn)動(dòng)鞋鞋底。如今，這種創(chuàng)新精神仍然被耐克公司奉為圭臬。然而，在涉及到公司的其他業(yè)務(wù)時(shí)，情況卻變得截然不同。過去，為了達(dá)到提高社會(huì)知名度、擴(kuò)大市場份額的目的，耐克公司的高級(jí)經(jīng)理完全憑直覺工作，不惜任何代價(jià)、想方設(shè)法地利用一切手段，但現(xiàn)在這已經(jīng)成為歷史。耐克公司前任市場營銷主管斯科特·貝德伯里向我們回憶了1987年他向奈特介紹廣告預(yù)算時(shí)的情形。貝德伯里要求公司把廣告預(yù)算從800萬美元增加到3400萬美元，為了讓這個(gè)預(yù)算獲得通過，他做好了一切準(zhǔn)備。然而，奈特卻提出了一個(gè)貝德伯里從未考慮過的問題：“我們?cè)趺粗滥闾岢龅念A(yù)算足夠用呢？”結(jié)果，耐克公司當(dāng)年的廣告開支破天荒地達(dá)到了4800萬美元。這家在體育營銷方面充滿創(chuàng)新精神的公司行事莽撞，它一直保持著一擲千金的辦事風(fēng)格。去年，耐克公司與著名籃球運(yùn)動(dòng)員勒布朗·詹姆斯簽訂的價(jià)值9000萬美元的廣告合同就是這方面的最好例證。但是在脫胎換骨后的耐克公司里，你很少再會(huì)看見類似的闊綽交易了。   

      近些年來，耐克公司已經(jīng)開始將重心轉(zhuǎn)移到公司的日常管理上，例如，創(chuàng)建一流的信息系統(tǒng)、物流體系以及供應(yīng)鏈管理等，面對(duì)這些工作，耐克公司干勁十足，就好像是在謀劃市場營銷策略、設(shè)計(jì)最超前的運(yùn)動(dòng)鞋一樣。耐克公司正逐步在創(chuàng)新精神和公司的日常管理之間尋找適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。而且在推動(dòng)公司發(fā)展時(shí)，它也越來越倚重新建立的財(cái)務(wù)和管理制度。西雅圖RBC Dain Rauscher公司的股票分析師羅伯特·圖米說：“公司的高層現(xiàn)在非常清楚該如何管理創(chuàng)新流程，并將之轉(zhuǎn)化為公司的盈利。與過去相比，這是耐克公司最明顯的改變?！?nbsp;  

     流于平庸？   

     過去，耐克人基本依靠直覺來管理公司。他們憑猜測決定運(yùn)動(dòng)鞋的產(chǎn)量，并且希望用這些運(yùn)動(dòng)鞋填滿零售商的貨架。這樣的情況再也不會(huì)重演了。耐克全面改進(jìn)了自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，從而可以更快地向世界更多的地區(qū)發(fā)送適量的產(chǎn)品。通過系統(tǒng)地鉆研新市場，耐克已經(jīng)成為海外市場上的行業(yè)巨擘，這其中甚至還包括一些曾經(jīng)為耐克公司所不齒的細(xì)分市場，如足球領(lǐng)域和服裝行業(yè)。耐克公司還增強(qiáng)了自己的管理隊(duì)伍。在公司收購交易中經(jīng)歷了挫折之后，耐克逐漸學(xué)會(huì)了應(yīng)該如何更有效地管理這些品牌，如紳士鞋生產(chǎn)商Cole Haan，懷舊款運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商匡威，滑板裝備生產(chǎn)商Hurley International，以及直排輪滑鞋和冰球鞋生產(chǎn)商Bauer。實(shí)際上，擴(kuò)充自己的品牌組合正是耐克公司整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。   

     對(duì)于克的許多忠實(shí)者來說，這些變化無異于離經(jīng)叛道。勒布朗·詹姆斯很酷，而矩陣式組織結(jié)構(gòu)和公司收購則完全是另一碼事。但不管怎樣，耐克公司采納的新策略奏效了。在截至今年5月31日的2004財(cái)政年度中，耐克公司向世人展示了自己財(cái)務(wù)狀況的巨變。對(duì)公司來說，這是難忘的一年：耐克公司的利潤額創(chuàng)記錄地達(dá)到了近10億美元，比上年增長了27%，而公司的銷售額上漲了15%，達(dá)到123億美元。不僅如此，耐克公司在全世界的產(chǎn)品訂單數(shù)量大幅攀升，漲幅達(dá)到了10.7%。而北美市場在經(jīng)歷了8個(gè)季度的持續(xù)低迷后，訂單數(shù)量上漲了10%。   

     這一系列經(jīng)營業(yè)績讓投資者笑逐顏開，在他們眼中，耐克已經(jīng)不再是一家經(jīng)營收入變化無常、經(jīng)營興衰受時(shí)尚潮流左右的公司。如今的耐克仍然保持著可以創(chuàng)造大量現(xiàn)金的迅猛發(fā)展勢頭。在上一財(cái)政年度，耐克公司可自由支配的現(xiàn)金流量達(dá)到了12億美元，公司的資本投資回報(bào)率從4年前的14%增長到了現(xiàn)在的22%。去年秋天，耐克公司的股票分紅增長了43%，公司回購了價(jià)值10億美元的股票。公司計(jì)劃在未來4年內(nèi)再回購15億美元的股票。前不久，耐克公司的股票交易額達(dá)到了每股78美元，比上年增長了37%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500種工業(yè)指數(shù)的同期增幅僅為9%。事實(shí)上，這家曾經(jīng)以叛逆精神而聞名的公司正在向受人尊崇的藍(lán)籌股公司邁進(jìn)?？僧?dāng)初誰又會(huì)想到這一切呢？   

     耐克公司認(rèn)為，實(shí)行新的管理制度后，公司的年均利潤增長率可以達(dá)到15%，而收入增長率則會(huì)保持在比較高的一位數(shù)水平上。華爾街也對(duì)這種看法持樂觀態(tài)度。賓夕法尼亞州的Susquehanna金融集團(tuán)是一家機(jī)構(gòu)經(jīng)紀(jì)人公司，該公司的分析師約翰·尚利說：“耐克公司目前的財(cái)務(wù)狀況可能是近10年來最好的。”事實(shí)上，有些分析人士還認(rèn)為，到2010年年底，耐克有望成為一家年?duì)I業(yè)額達(dá)200億美元的公司。   

     如果是在幾年前，這個(gè)觀點(diǎn)一定會(huì)遭到人們的嘲笑，因?yàn)槟涂斯镜匿N售額在1998年達(dá)到96億美元之后，便開始走下坡路。甚至在耐克公司的超級(jí)簽約明星、籃球巨匠邁克爾·喬丹于2003年退出籃壇之前，耐克公司的創(chuàng)新能力似乎就已經(jīng)陷于枯竭。當(dāng)喜歡求新求變的消費(fèi)者開始把目光轉(zhuǎn)向“Skechers”、“K-Swiss”和“紐巴倫”等品牌時(shí)，零售商柜臺(tái)上每雙售價(jià)達(dá)200美元的喬丹籃球鞋逐漸受到冷落。另一方面，耐克公司還要與剝削亞洲制鞋工人的指控周旋。缺乏新意的新款運(yùn)動(dòng)鞋以及麻煩不斷的公司收購絲毫未能改變公司當(dāng)時(shí)的窘境?？释卣裥埏L(fēng)的耐克公司開始大幅度提高產(chǎn)量，但是這樣做的結(jié)果只是向市場上輸送了更多顧客毫無興趣的運(yùn)動(dòng)鞋。至于公司的財(cái)務(wù)制度，我們可以參考以下事實(shí)：從1997年到1999年，耐克公司甚至沒有財(cái)務(wù)總監(jiān)。后來，奈特從百事公司請(qǐng)來了唐納德·布萊爾擔(dān)任公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，布萊爾說：“我們的任務(wù)十萬火急?！?nbsp;  

     為了周游世界和追求其他愛好，菲利浦·奈特曾一度離開耐克公司。而當(dāng)耐克陷入危難之際，奈特又重返公司。當(dāng)時(shí)是1999年，共同創(chuàng)始人鮑爾曼已經(jīng)去世，耐克公司仍在困境中奮力掙扎。時(shí)年66歲的奈特必須迎難而上，解決所有問題。在一次公司大會(huì)上，奈特站在數(shù)千名公司員工面前坦承，過去管理公司的經(jīng)理失敗了。接下來，他又做了一番自我檢討。耐克公司前任全球體育營銷主管史蒂夫·米勒當(dāng)時(shí)也在場，他回憶說：“他說他沒有盡到自己應(yīng)盡的責(zé)任，他還說有些事情他本可以做得更好。他竟然能夠如此坦率地承認(rèn)自己的失職，從我個(gè)人來講，著實(shí)吃驚不小。