怎樣讓執(zhí)行更有力度
關(guān)于執(zhí)行力的話題早已是老掉的牙窟窿又長出新牙了，對于如何有效執(zhí)行的說法是層出不窮、花樣百出，但我還是看到有太多的企業(yè)老總在抱怨執(zhí)行力不行，怎么好端端的一個計劃出來，下面的人就是搞不好。很多老總們問我，執(zhí)行力低下這個問題，到底是制度不行，還是底下的人不行？
通常他們都會得到我這樣的一個答案：都不行，要有效執(zhí)行，還不止“制度”和“人”的因素。
首先我們一定要清楚的是，執(zhí)行力是否有效，它不是底下的某一個人或者某一個部門的事情，它是貫穿企業(yè)從上到下的一件事，最高層的董事長到最基層的門衛(wèi)都擺脫不了關(guān)系，一個人做不好，就是整個執(zhí)行鏈條有問題。我們做過調(diào)查，企業(yè)執(zhí)行力低下的原因有40％是因為缺乏有效的管理流程、機制和考核，20％是因為執(zhí)行的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)不明確，15％是實操者的執(zhí)行能力不足，還有15％因為員工的責任心不夠，10％因為信息溝通不暢直接導致執(zhí)行的走樣。從數(shù)據(jù)可以看出來，60％是因為管理層的原因，而總是抱怨執(zhí)行力不行的，卻恰恰是這些“當局者迷”的中高層管理者。
前通用電氣CEO杰克韋爾奇說過：“如果你選對了人，給了他們施展的機會，并且以酬勞作為載體，那么就幾乎不用擔心他們的執(zhí)行力了?！边@句簡單的話涵蓋了三個重要信息：
一，選對人以保證企業(yè)有足夠的執(zhí)行能力。
再者，“給他們施展的機會”說明企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須和人聯(lián)系在一起，不要出現(xiàn)大材小用和小材大用的情況。
第三，以酬勞作為載體，意思是企業(yè)要有一套有效的獎優(yōu)罰劣的激勵機制。
而這三件事情由誰來做？當然是中高層管理者！所以說，執(zhí)行力是一個一環(huán)扣一環(huán)的體系，在過去的經(jīng)驗里面，我總結(jié)出執(zhí)行力體系的四個核心，要執(zhí)行力有效，就必須打造企業(yè)自己的執(zhí)行力體系，而打造執(zhí)行力體系，就必須扎扎實實地做好這四個核心。
戰(zhàn)略規(guī)劃
高效執(zhí)行力的最大前提，就是必須要有周詳?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃。我和許多老總聊天的時候總喜歡問這樣的問題：“你們公司的戰(zhàn)略是怎樣制定的？”，得到答案大多總是驚人的相似——哪里有發(fā)展?jié)摿?，就往哪里嘛，反正就是我指出方向，大家就齊心協(xié)力去沖。當我再問得細節(jié)一點的時候，基本上就沒法得到什么信息了。這只能說明一個問題，就是戰(zhàn)略做得很不細節(jié)！
舉一個簡單的例子，美國軍隊在發(fā)號沖鋒的施令的時候，總是會告訴隊員們，往西南方多少多少度，或者以自己為時鐘中軸的哪一個小時刻度的方位去前進。做戰(zhàn)略是需要數(shù)據(jù)和精細化管理的，因為如果你從一開始就出現(xiàn)角度偏差，那么就像兩根有共同端點的射線一樣，剛開始差距很小，但是差距會隨著射線的長度增大而變得越來越大，執(zhí)行力偏差就是這樣產(chǎn)生的.所以，我們應該怎么樣去制定戰(zhàn)略才可以最大化地預防“執(zhí)行偏差”呢？建議在制定戰(zhàn)略計劃的時候要有以下幾個步驟和內(nèi)容：
1、詳細的分析報告，包括市場和競爭對手情況，用來解釋為何制定這個戰(zhàn)略；
2、數(shù)據(jù)化的目標、有實現(xiàn)的期限，被所有人接受并且切實可行、可被評估的；
3、目標有效地分解，明確到最基層的、單一的責任人；
4、有明確的目標評估標準，明確的評估人和評估時間；
5、實施這個戰(zhàn)略有什么樣的威脅，我們?nèi)绾螒獙赡艹霈F(xiàn)的危機；
6、確保全員理解戰(zhàn)略、個體明確職責。
沒錯，以上每個內(nèi)容都很復雜，因為太簡單的話，執(zhí)行的人也會做得很簡單，那么執(zhí)行偏差就會越大。只有精細化的戰(zhàn)略管理，才是高效執(zhí)行力的基礎(chǔ)。
人員設(shè)置
有了周詳?shù)膽?zhàn)略之后，我們就必須要找對人來做對事。一個重要戰(zhàn)略的執(zhí)行需要各個職能部門的經(jīng)理參與，目的只有一個，就是大家都必須明白這個戰(zhàn)略的意義，以及自己職能部門的職責。大多數(shù)民營企業(yè)從一開始的組織架構(gòu)設(shè)置就有問題，因人設(shè)崗、因崗而設(shè)置不必要的部門和流程者比比皆是，我就看到過一個很簡單的報銷還要毫無相關(guān)的人簽名的事情。
這樣一來，企業(yè)在選人和用人方面的目的性就很模糊，不知道招聘這個人到底要來干什么事情，總是感覺這個人來了之后并沒有發(fā)揮他應有的潛力，企業(yè)又沒有一套很好的培訓人、發(fā)展人的機制，老員工得不到成長，新員工又得不到培養(yǎng)，結(jié)果就常常出現(xiàn)該留的人留不住，該走的人走不了。
日化巨頭寶潔在人力資源管理方面絕對是世界的領(lǐng)先者，他們每年在知名學府招聘應屆畢業(yè)生，通過網(wǎng)上答題、分組討論、層層面試等一系列嚴格、科學的篩選，最終進入公司的絕對是精英中的“超級潛力股”，這些人隨即會被安排在實地去實習，跟從某位工作表現(xiàn)較為出色的老員工，一段時間幾乎“殘酷”的折騰之后再給他們獨當一面或繼續(xù)在其他部門輪崗，所以寶潔的中高層基本上都是基層提拔起來的，員工感覺事業(yè)有奔頭，忠誠度很高，雖然壓力很大，但待遇是十分豐厚的。許多外企都是這樣，員工從招聘開始就是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要考慮因素，員工可以得到崗位的技能培訓，公司又給予和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的職業(yè)規(guī)劃，執(zhí)行力自然而然就特別到位。
人力資源管理當中的“選、育、用、留”就是執(zhí)行力體系的重要組成部分，是戰(zhàn)略執(zhí)行最先要考慮的要素。
這里面尤其重要的就是中層管理者的管理，戰(zhàn)略制定的大部分工作如目標數(shù)據(jù)化和分解、目標評估標準的設(shè)定和評估工作，都需要他們來做，他們既是戰(zhàn)略的傳遞者，也是執(zhí)行的指導者，從戰(zhàn)略確定之日開始，中層管理者就必須義無反顧、毫無異議地指導下屬執(zhí)行，沒用任何借口，就算有下屬認為戰(zhàn)略是錯誤的，也要堅決執(zhí)行，檢討和改善戰(zhàn)略是高層的事情，可是我們的民營企業(yè)當中“上面說一套，下面做一套”的現(xiàn)象還是多如牛毛。所以說，中層一旦掉鏈子，就和自行車一樣，方向再正確、腳踏板踩得再努力也沒法前進。
運營機制
有了周詳?shù)膽?zhàn)略，也有了合適的人填充在合適的崗位上，接下來就必須要有清晰的、數(shù)據(jù)化的、高效的工作流程和績效考核了。在企業(yè)的運營系統(tǒng)里面，工作流程是明確每一個人必須做什么樣的事情，績效考核是告訴每一個人，這件事情做到什么樣的標準才叫有執(zhí)行力，以及做到這個標準之后，這個人可以得到什么獎勵，或者做不到應該得到什么懲罰。把這一切說在前頭，員工就會對自己的目標和努力的方向很清楚。
快餐巨頭麥當勞就是典型的運營高手，它對員工的要求不用很高，幾乎所有五官端正、有點起碼的常識和熱情的人就可以勝任了，因為麥當勞有一整套完整的培訓和作業(yè)手冊，用來指導上到經(jīng)理下到清潔工的工作，你只要嚴格按照崗位職責所描述的去做，這就有執(zhí)行力了。
企業(yè)在制定工作流程的時候，一定要遵從“精簡、高效、合作”的要訣，把沒有必要的環(huán)節(jié)去除，節(jié)省人力物力，更要通過績效考核要求各個相關(guān)的部門緊密合作，一切都是為了完成企業(yè)的目標，杜絕推諉、踢皮球、磨洋工等現(xiàn)象，最后把考核的結(jié)果與薪酬掛鉤起來，看誰還和錢過不去。
企業(yè)文化
看了以上這些，聰明的你一定會說：不是所有的工作和考核都可以數(shù)據(jù)化的，有些工作的執(zhí)行標準真的很難界定。是的，所以我們的執(zhí)行力體系需要這第四個核心，就是企業(yè)文化。企業(yè)文化很容易讓人感覺到是虛無縹緲的東西，很難捉摸。其實說得簡單通俗點，企業(yè)文化就是“企業(yè)做事的方式”。
而這種方式很大程度上是取決于高層做事的方式，老總做事雷厲風行，強調(diào)紀律性，那么下面的人誰敢做事拖拖沓沓、自由散漫？當然，企業(yè)文化是可以培養(yǎng)的，它需要長時間的組織行為去積淀生成，不是說從今天起我們要“銳意進取、開拓創(chuàng)新”，它明天就成為我們的文化了，企業(yè)文化是行為的積累并影響行為，絕不是幾個響亮的口號。
機制、流程和考核就是讓員工在老板不在的時候執(zhí)行到位，而企業(yè)文化，就是植入員工思想、直接影響其行為習慣的道德標準和主人翁情感。用文化管理的企業(yè)是高境界的，它是在潛移默化中不斷地引導著執(zhí)行的結(jié)果，這是動力式管理，而不是較為初級的壓力式管理。
戰(zhàn)略目標的達成需要執(zhí)行力，而高效的執(zhí)行力需要不斷改善的組織行為、高效的工作流程、合理的人員配置以及與薪酬掛鉤的薪酬機制，而支持并促
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