經(jīng)歷了兩年三次轉(zhuǎn)型，位于北京南城的天橋百貨再次開門迎客。

　　據(jù)悉，此次轉(zhuǎn)型改變了民俗路線，定位時尚運動為主打路線，不過，天橋百貨這個創(chuàng)立了近50年的品牌是否能在此次開業(yè)中成功轉(zhuǎn)型還要拭目以待。但是老品牌百貨商場如何轉(zhuǎn)型才能成功，卻是個值得深思的問題。

　　轉(zhuǎn)型困難是普遍性問題

　　8月31日中午，天橋百貨的一層人流量并不大。在一個打折的布鞋柜臺前圍著十幾個老年消費者。記者在一層鞋類區(qū)轉(zhuǎn)了一圈，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)都是不知名的品牌，價格多在200元以內(nèi)。一層的化妝品區(qū)基本沒有專柜，貨品陳列看上去像是超市的化妝品陳列，各種品牌擠在一起。不過，有趣的是，在這些化妝品牌里，記者看到了友誼護手霜、蛤蜊油、安安洗面奶、奧琪增白粉蜜等已經(jīng)是記憶中的國貨名牌化妝品。一位滿頭銀發(fā)的老太太在挑選3塊錢一個貝殼形狀的蛤蜊油。

　　在商場的二樓，經(jīng)常出現(xiàn)于各種百貨商場的知名品牌幾乎沒有，記者看到的是些二線品牌的服裝。比起北京其他中高檔百貨商場，這里的價格普遍在100~300元之間。

　　天橋百貨開業(yè)于上世紀50年代，80年代以股份制改造先鋒而聞名，90年代初曾是老北京人心目中的金字招牌，紅極一時。但從2000年開始，經(jīng)營每況愈下，一直掙扎在虧損的邊緣。

　　2008年，為配合天橋地區(qū)的民俗特色，商場轉(zhuǎn)型打起了“民俗牌”，經(jīng)營起了民俗工藝品、老北京特色小吃、旅游工藝品等，將攤位出租給商戶，攤位租金為每天每平方米8至9元。然而，民俗牌打了不到一年，經(jīng)營依然沒有起色。商業(yè)專家梁吉良認為，天橋百貨商場距離前門、大柵欄、天壇等景點較遠，不適合銷售民俗商品。2009年下半年，天橋百貨再次轉(zhuǎn)型，引入各地特色食品，直到今年春節(jié)前，依然無力扭轉(zhuǎn)冷清的業(yè)績。只好再次轉(zhuǎn)型。

　　天橋百貨總經(jīng)理竇敬梅在接受記者采訪時，不愿談及未來。只是簡單講述了這次轉(zhuǎn)型回歸百貨的初衷：天橋百貨周邊主要是紅橋市場等一些大的批發(fā)市場，鮮有百貨業(yè)態(tài)。天橋百貨回歸百貨業(yè)態(tài)也是一種差異化經(jīng)營。天橋百貨周邊以社區(qū)為主，中老年人比較多，因此選擇一些中端品牌和品牌折扣入駐。但對于開業(yè)這段時間的營業(yè)額，竇敬梅閉口不談。對于此次轉(zhuǎn)型是否能成功，她也沒有正面給出答案。

　　老百貨轉(zhuǎn)型困難，并不是天橋百貨一家的問題，在全國范圍內(nèi)，類似情況非常普遍。這固然與其他業(yè)態(tài)的沖擊、經(jīng)營手段陳舊和定位雷同有關(guān)，但從根本上講，近些年各地大型百貨商場的過熱開發(fā)，造成供大于求的現(xiàn)狀是根本原因。

　　據(jù)資料統(tǒng)計，我國千人平均擁有零售網(wǎng)點已達到15個左右，高于許多發(fā)達國家，目前在建和待建的大型百貨購物中心有近2000萬平方米，遠遠超出目前我國的經(jīng)濟發(fā)展與居民需求的增長。這些因素直接導(dǎo)致百貨零售企業(yè)的效益下滑。如曾在東北地區(qū)赫赫有名的沈陽百貨大樓，老沈陽人習(xí)慣稱之為北市百貨，曾經(jīng)有過年營業(yè)額近2億元的良好業(yè)績，但是隨著沈陽零售行業(yè)競爭的愈加激烈，在上世紀末走向衰落，直至2003年關(guān)門歇業(yè)。曾經(jīng)被稱為濟南零售業(yè)“五朵金花”的濟南第一百貨、百貨大樓、山東華聯(lián)、人民商場、大觀園商場，在計劃經(jīng)濟時代，曾經(jīng)擁有濟南零售業(yè)95%的市場份額。但是，在上世紀末期，由于新興業(yè)態(tài)的崛起以及零售業(yè)競爭的加劇，目前“五朵金花”在濟南所占的市場份額不足5%。曾經(jīng)在計劃經(jīng)濟時代壟斷上海零售業(yè)的第一到第十百貨，目前僅剩第一百貨和第二百貨，其他8家全部倒閉。

　　管理是比轉(zhuǎn)型更重要的問題

　　北京工商大學(xué)教授洪濤在接受記者采訪時指出，傳統(tǒng)百貨業(yè)經(jīng)歷了100多年的歷史，按理說應(yīng)該進入衰退期了，但是再看城市里的百貨業(yè)態(tài)卻呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。也細分出了一些諸如專業(yè)店、特色店、社區(qū)店等業(yè)態(tài)。但是老百貨轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不在于業(yè)態(tài)，而在于即將轉(zhuǎn)型的模式是不是與其區(qū)域特點相符，其管理模式是否適合這個業(yè)態(tài)。以天橋百貨轉(zhuǎn)型民俗商場為例，實際上不是經(jīng)營商品的變化，而是業(yè)態(tài)上的根本變化，商場是整體經(jīng)營，而民俗商場是攤位出租，前者是百貨業(yè)經(jīng)營，后者從某種意義上更像商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營。這兩種業(yè)態(tài)所需要的管理模式是完全不一樣的。

　　老百貨的轉(zhuǎn)型實際上首先要符合時代發(fā)展的潮流，其次要將整個公司人員和管理都能跟轉(zhuǎn)型結(jié)合起來。以距離天橋百貨不遠的菜市口百貨商場(以下簡稱“菜百”)為例，1985年，菜百就獲得了黃金經(jīng)營許可，但是那個時候菜百依然是以百貨為主營業(yè)務(wù)。直到1990年，北京的百貨商場競爭日益激烈，同時，中國人的第一輪消費升級開始，菜百開始逐漸轉(zhuǎn)做黃金飾品。而且菜百在管理上也配合這種轉(zhuǎn)型，內(nèi)部的優(yōu)秀人才都向黃金首飾專業(yè)領(lǐng)域聚集。在商場的裝修布局上也更加配合這樣一種轉(zhuǎn)型。到了1997年金融危機，人們認識到黃金的保值性，菜百經(jīng)過幾年打造的“北京黃金第一家”的稱號已然在消費者心里生根。

　　梁吉良也認同一個商場轉(zhuǎn)型之后，要經(jīng)過一定的時間沉淀才能讓顧客記住，并且變成忠實顧客群。如果一個商場總處在轉(zhuǎn)型中，就很難在顧客心里建立自己的品牌形象。這也是天橋百貨轉(zhuǎn)型總不成功的一個因素。

　　另外一個轉(zhuǎn)型成功案例是萬通商城，位于北京阜成門的萬通商城開始也是定位于高端百貨，與對面一路之隔的華聯(lián)商場形成激烈的競爭。后來轉(zhuǎn)型做小商品市場，被稱為用五星級物業(yè)做小商品市場的中國第一商城，當時許多專家認為它必死無疑，因為在當時這樣的轉(zhuǎn)型方式，看上去太像是一個“退步”的決策了。但實際上，萬通商城用高級的管理重塑了小商品批發(fā)這樣一個“低級”的業(yè)態(tài)，并且取得了成功。萬通商城的成功說明，管理是比轉(zhuǎn)型更重要的問題。

　　成功需要更低的毛利率和更快的周轉(zhuǎn)

　　上世紀90年代中期，中國大賣場和超市等現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)開始崛起，對百貨業(yè)的沖擊是非常大的。從表象上看，大賣場和超市只是改變了一下貨架的展示方式，把柜臺式改成了開架式，并且大量壓縮了導(dǎo)購人員。但是從現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的總體戰(zhàn)略看，它們對百貨商店發(fā)起的攻擊實際上主要著眼于兩點：更低的零售毛利率和更快的存貨周轉(zhuǎn)。

　　在提供全面服務(wù)的百貨商店的商業(yè)模式中，存貨一般能在一年內(nèi)周轉(zhuǎn)3次左右，在這樣的成本結(jié)構(gòu)下，它們就需要一個比較高的毛利率。如果它們的毛利率達到40%的話，存貨的年資本報酬率就可以達到120%。

　　在上個世紀60年代，沃爾瑪開始進攻美國百貨商店的低端市場——比如五金器具、廚房用具、玩具和體育用品，他們采取的第一個措施就是先降低毛利率。由于上述產(chǎn)品都是大家非常熟悉的，所以，沃爾瑪撤去了店鋪銷售人員改為自由選購。并且，沃爾瑪?shù)拇尕浾吆陀唵尾僮髁鞒桃材苁沟么尕浽谝荒陜?nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)超過5次，這樣，他們就獲得了超過120%的年資本報酬率。

　　所以，我們所看到的大賣場們并不是簡單的價格比百貨商店便宜這么簡單，他們用一種新的商業(yè)模式打擊了百貨商店，并且也獲得了可以接受的利潤。通觀現(xiàn)在的中國零售業(yè)，凡和大賣場、超市產(chǎn)品沖突的百貨商店，的確很難維持生計了。

　　先做對的事情，再把對的事情做好{page_break}

　　陳放，譚伙新

　　作為北京最早十大百貨商場之一的天橋百貨商場，自上世紀90年代開始，就一直陷入經(jīng)營困境，市場運營每況愈下，早早被甩出京城主流百貨店行列。事實上，作為一家老字號的商業(yè)百貨，天橋百貨商場的轉(zhuǎn)型一直備受關(guān)注。

　　隨著大型百貨商場的過度擴張和發(fā)展，同一商圈、同一行業(yè)過度集聚，造成“規(guī)模相同、環(huán)境相同、價格相同、服務(wù)相同、商品相同、顧客相同”等大同局面，“千店一面”的市場競爭使百貨業(yè)進入了刺刀見紅的白熱化競爭態(tài)勢，從而導(dǎo)致百貨業(yè)態(tài)經(jīng)濟效益普遍下降，整體利潤急劇下降。此外，面對大賣場、超市、便利店、專業(yè)店、專賣店、貨倉、購物中心、連鎖商店等多種業(yè)態(tài)的競爭擠壓，機動性和靈活性都不強的傳統(tǒng)百貨業(yè)也失去了市場銳氣，陷入了被動挨打的局面，市場份額不斷萎縮，經(jīng)營空間不斷縮小，經(jīng)營品類逐步減少，傳統(tǒng)的大型百貨商場接二連三關(guān)停并轉(zhuǎn)。

　　兩年內(nèi)三度“變臉”，從民俗商場到全國特色產(chǎn)品商場，再到時尚運動商城的經(jīng)營轉(zhuǎn)變，天橋百貨商場沒有停止探索的腳步，但這種探索每次都應(yīng)該得到成果化的經(jīng)驗和思考，不能再犯被同一塊石頭絆倒兩次的低級錯誤。

　　面對市場的白熱化競爭，北京老字號商場面臨“變臉”的遠不止天橋百貨商場一家，北京西單商場、王府井百貨、燕莎友誼商城、崇文門菜市場、北京游樂園等等，同樣不得不進行新一輪的經(jīng)營戰(zhàn)略改變，進行內(nèi)部機制改革，實施企業(yè)再造……面對日益臨近的零售業(yè)的全面開放，傳統(tǒng)百貨業(yè)正面臨著一場前所未有的變革。

　　天橋百貨面臨的主要問題

　　我們現(xiàn)在不能下定論，“變臉”之后的天橋百貨商場會走向何方，但我們不妨分析一下天橋百貨商場面臨的主要問題：

　　商圈文化。“酒旗戲鼓天橋市，多少游人不憶家”，就是天橋商圈文化的寫照。因此，從傳統(tǒng)的北京文化到充滿現(xiàn)代氣息的時尚運動路線的跳躍，天橋百貨商場的市場需求主張需要一個過程，老百姓的消費需求理念的轉(zhuǎn)變更需要一個過程，如果這個過程持續(xù)時間太長，天橋百貨商場是否具有充足的資金支撐下去?

　　商圈功能。商圈的配套設(shè)施是否齊全。購物只是百貨業(yè)最基本的一項功能，吃、行、娛、住才構(gòu)成一個完整的商場功能，某一個配套設(shè)施的缺失，都會使百貨商場失去競爭的優(yōu)勢。就目前而言，天橋商圈功能并不完備，尤其在休閑和娛樂方面，遠不及北京其他成熟商圈，此外，有限的空間將會極大制約配套功能的建設(shè)和開發(fā)。

　　商圈購買力。北強南弱一直是北京最大的城區(qū)特點，南城地區(qū)的消費力盡管隨著2008年北京奧運會之后有所提高，但始終處于一個低速發(fā)展階段，遠落后于城北地區(qū)。如何提升商圈的購買力，是解決天橋百貨商場市場源泉的根本。

　　文化特質(zhì)。這是凸顯百貨商場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。天橋百貨商場已有的文化底蘊如何融入時尚和運動元素，并且成為獨有的一種文化特質(zhì)，需要商場的經(jīng)營管理者們?nèi)ド钊胨剂亢吞接憽?/p>

　　老北京文化和商業(yè)百貨的出路在哪里?

　　“盡管百貨業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，但還沒到窮途末路的時刻，不同的業(yè)態(tài)都有生存的空間，承載不同的消費功能。”哈佛大學(xué)零售學(xué)權(quán)威麥克內(nèi)爾教授對百貨業(yè)“夕陽論”持否定態(tài)度。

　　總體上講，百貨行業(yè)仍然具有很大的發(fā)展空間，要在競爭中凸現(xiàn)出來，就必須在“個性化、專業(yè)化、特色化、社區(qū)化和平民化”上做足文章，打造完美的個性品牌符號。

　　天橋百貨商場三度“推倒重建”，折射出這家老牌商場的無奈，同樣也反映了當前北京傳統(tǒng)商業(yè)市場面對日益壓縮的市場競爭空間的無奈。

　　老北京傳統(tǒng)商業(yè)的突圍，更應(yīng)該在特色、文化和品質(zhì)方面進行深度的開發(fā)和研發(fā)，最終形成一種獨特的競爭能力。天橋百貨商場對民俗產(chǎn)品的市場開發(fā)，是一個大膽的嘗試，也是對傳統(tǒng)文化的一種開發(fā)嘗試，應(yīng)該說，在經(jīng)營戰(zhàn)略上具有創(chuàng)新性，可惜在文化和品質(zhì)方面投入的力度不夠，或者說并沒有引起足夠的重視。

　　作為民間藝術(shù)的薈萃之地，天橋依然吸引著不少對民俗文化感興趣的人，為天橋地區(qū)的商業(yè)帶來可觀的客流量。2009年的“十一”黃金周里，前門大街僅前四天就接待99萬名游客，天壇七天的游客量也達到了50.23萬人次。

　　但這50多萬的客流量并沒有轉(zhuǎn)變成購買力、消費力，說明我們在文化和品質(zhì)方面做的不夠，做的不好，因此導(dǎo)致我們的市場并沒有得到充分的開發(fā)，市場收益甚微，自然就會影響到后續(xù)的經(jīng)營。有一句管理名言非常適合于提供給天橋百貨參考：先做對的事情，再把對的事情做好。如果目前的定位是對的，我們就要盡力堅持把它做好;如果還是不對，就要知錯就改，盡量減少試錯的時間，不能固執(zhí)己見，越陷越深。

　　北京傳統(tǒng)商業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整不是一朝一夕的事情，傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更是一個持續(xù)發(fā)展的過程，需要政府的扶持，同樣需要企業(yè)資金的持續(xù)投入和人才隊伍的建設(shè)與完善，更為重要的是管理理念的突破和犀利的市場洞察力。