為什么一個“賣汗衫”的公司可以成就一個日本首富?如果是豐田家的豐田章男，金融寡頭孫正義，都可以理解，而掌管優(yōu)衣庫的柳井正從2009年晉升為日本首富，之后連續(xù)4年，除了2011，柳井正都保持了日本第一富豪之位。

　　30年前，柳井正在日本廣島設了第一家優(yōu)衣庫門店，4年后在香港設立分公司時，因注冊商標人員誤將“UNICLO”中的“C”寫成了“Q”，而有了之后“UNIQLO”的故事。1991年，柳井正將原來父親創(chuàng)辦的公司小郡商事改名為“Fast Retailing”，即迅銷集團，并開始直營連鎖，優(yōu)衣庫成為主打品牌。

　　2000年，優(yōu)衣庫憑借一款冬季熱賣的搖粒絨衫成為日本最大服裝零售商并開始全球擴張。佐藤可士和奇特的“罐裝T 恤”陳列設計使得“UT”具有了時尚風，而其張揚的旗艦店設計風格也讓優(yōu)衣庫開始被認可為一個休閑時尚品牌。

　　截止2014年8月，優(yōu)衣庫已經(jīng)在全球14個國家開設了1500家門店。在這30年的時間里，優(yōu)衣庫創(chuàng)造了怎樣的時尚流行文化，抓住了哪些機會，到底又憑什么把柳井正推上首富位置?

　　一個優(yōu)衣庫可以有多大?全球第四大快時尚品牌

　　2012年，優(yōu)衣庫就成為了全球第四大快時尚品牌，位居西班牙快時尚品牌ZARA，瑞典快時尚品牌H&M 和美國快時尚品牌GAP之后。

　　將柳井正推上日本首富位置2009年，《福布斯》雜志公布柳井正為日本首富，在隨后的2010年、2012年、2013年他又三度奪得了首富桂冠，保持了日本第一富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本軟銀集團CEO孫正義因手握約阿里巴巴7.8%的股份，取代柳井正，成為日本首富。

　　14個國家1464家門店根據(jù)迅銷集團公布的截至2014年8月的財報，優(yōu)衣庫現(xiàn)在全球的門店數(shù)達到1464家，其中日本占比超過一半，中國是日本最大的海外市場，在優(yōu)衣庫633家海外店鋪中，占比超過59%。

　　30年的時間都做了什么?

　　其實優(yōu)衣庫最初主要是賣國外品牌，比如耐克、阿迪達斯等，之后柳井正受到美國休閑品牌GAP商業(yè)模式的啟發(fā)，開始嘗試倉儲式自助購物方式，并設計銷售自己的成衣產(chǎn)品，而且將“以市場最低價格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”為目標。

　　1999年，優(yōu)衣庫獲得了成立以來最大的一次飛躍，得益于其明星產(chǎn)品“搖粒絨”fleece。到2000年，優(yōu)衣庫已經(jīng)把搖粒絨衫賣給了將近1/3的日本人，優(yōu)衣庫也因次成為日本最大的服裝零售商。這款搖粒絨產(chǎn)品同樣幫助優(yōu)衣庫打入了日本以外的海外市場。優(yōu)衣庫的全球擴張就始于這一年。

　　2005年，柳井正聘任設計師佐藤可士和為創(chuàng)意總監(jiān)，佐藤將原來“UNIQLO”的暗紅色logo改為純紅色，并為優(yōu)衣庫在紐約設計了全球第一家旗艦店，確定了優(yōu)衣庫店鋪氣勢逼人的“整墻陳列”風格，也開啟了優(yōu)衣庫之后的“旗艦店”運營模式。

　　這一年底，一直在中國市場處于虧損的優(yōu)衣庫迎來了轉(zhuǎn)折點。職業(yè)經(jīng)理人潘寧開始擔任優(yōu)衣庫中國主管，他的“中產(chǎn)階級”品牌定位策略讓中國成為優(yōu)衣庫迄今為止最成功的海外市場?，F(xiàn)在優(yōu)衣庫中國店鋪數(shù)已經(jīng)超過了H&M。

　　2007年，日本原宿開出U 旗艦店，佐藤可士和的“罐裝T恤”設計讓這個T恤系列擺脫了原來的“大賣場”形象，開始變得時尚起來，之后優(yōu)衣庫也圍繞UT做了不少文章。

　　2014年，UT被長尾智明(NIGO)重新定位為“新世代T恤”，推出約30個主題，1200多種顏色和圖案，掀起UT風潮。

　　當然，它說它是個技術公司

　　優(yōu)衣庫可能是和技術走的最近的服裝公司，相比“時尚公司”，柳井正更愿意把優(yōu)衣庫定位為是一家“技術公司”。因為將技術運用到日常服飾上，在柳井正看來，可以實現(xiàn)差異化和高附加值。

　　1998年搖粒絨產(chǎn)品上市。這種面料早先為國外廠商壟斷，進口成本很高，在其它服飾品商店的搖粒絨夾克通常售價是5900日元一件。優(yōu)衣庫經(jīng)過和面料供應商日本東麗公司的合作研發(fā)，降低了成本，以2900日元進行銷售。

　　1998年原定600萬件的銷售計劃，結果銷售了850萬件。憑借這樣的巨大成功，1999年時優(yōu)衣庫制定了1200萬件的銷售計劃，同一款式開發(fā)出15種顏色，同時更以1900元的超低價作為主要賣點，在當年冬天銷量達到2600萬件，創(chuàng)造了日本服裝史的奇跡，優(yōu)衣庫也一躍成為日本最大的服裝零售商。

　　這幾年風靡的Heattech同樣如此，在日本，實際上很早就有一種與Heattech類似的面料被做成了運動內(nèi)衣，但僅在體育用品商店銷售，外形和質(zhì)感也不佳。面對這一潛在市場，優(yōu)衣庫的做法是與合作多年的面料供應商、日本紡織巨頭東麗(Toray)一起，克服工藝障礙，將這款專業(yè)面料運用到大眾商品中。Heattech的研發(fā)，始于2002年，到現(xiàn)在為止，仍在不斷進化。

　　優(yōu)衣庫每一款具有技術含量的“爆品”，背后都有來自東麗研發(fā)團隊作為支持。在1998年優(yōu)衣庫還是一家小公司時，柳井正曾拜訪東麗公司原會長前田勝之助，并達成合作。2006年，優(yōu)衣庫和東麗簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式組建“次世代原料開發(fā)團隊”。由優(yōu)衣庫和東麗雙方的員工組成，主要研發(fā)各種新型的衣服原料。

　　從搖粒絨、輕羽絨，再到Heattech，優(yōu)衣庫的“技術商業(yè)化”路徑都是把原來價格高的，某方面性能強、但甚少用在日常生活服飾上的材料，通過和材料供應商的一起研發(fā)，降低成本，創(chuàng)造一個新的市場。{page_break}

　　優(yōu)衣庫的競爭力

　　優(yōu)衣庫近10年的坪效(每平方米銷售額)都基本在100萬日元，而最高峰時的2001年，約是全球坪效最高的蘋果零售店的1/3，而現(xiàn)在的坪效也基本和美國輕奢品牌Kate Spade相當。這對于平價優(yōu)衣庫來說，是相當不錯的表現(xiàn)。

　　它具備什么樣的競爭力可以做到如此?

　　“性價比高”

　　不管是在日本、美國還是中國，如果你去問消費者對優(yōu)衣庫的印象——事實上，優(yōu)衣庫的確做過這樣的品牌調(diào)研，基本上是一個完全一致的答案——性價比高。性價比高往往意味著大多數(shù)人都“買得起”，質(zhì)量不差，品味不low。

　　它的設計總監(jiān)、也是前三宅一生首席設計師瀧澤直己曾對媒體表示，當一件大衣的單線縫邊比雙線縫能夠花費的時間少20秒時，優(yōu)衣庫就會選擇單線縫邊。優(yōu)衣庫的設計是要做減法，最后只剩下需要的，比起“時尚”感，優(yōu)衣庫更注重的是產(chǎn)品的功能需求。這解釋了優(yōu)衣庫為什么賣各種基本款，同樣也是優(yōu)衣庫價格那么便宜的主要原因。

　　“我們不談服裝設計，我們談店鋪設計”

　　一個有趣的地方是當優(yōu)衣庫說到設計的時候，它經(jīng)常是指它的店鋪設計。這在很大程度上要歸功于設計師佐藤可士和。

　　2005年，柳井正聘任佐藤為創(chuàng)意總監(jiān)。他為優(yōu)衣庫做的第一個工作便是設計紐約旗艦店。為了能夠在休閑服競爭激烈的美國市場脫穎而出。除了醒目的正紅色logo替代原來的暗紅色，佐藤在店鋪設計上用了具有強視覺震撼力的陳列方式——在新旗艦店，同一色系的POLO衫組合成一面彩色墻，氣勢壓人。美國媒體當時對這個旗艦店的評價是“前所未有的張揚”。

　　這之后成為了優(yōu)衣庫店鋪固定的設計風格。2007年4月，完全體現(xiàn)這種設計理念的日本UT旗艦店在原宿開張，佐藤把每件T恤裝在一個圓筒形紅蓋塑料罐里，500種T恤整墻陳列出售。這就是他有名的“罐裝T恤”設計。它既可以節(jié)省店面空間，減少店員折疊衣服的辛苦，最重要的是還為顧客帶來了新鮮感受。UT也是從這時候開始逐漸成為一種帶有時尚元素的單品。

　　優(yōu)衣庫也在2005年之后開始實施500平米以上的大店化策略，各種旗艦店是個突出表現(xiàn)。2010年，優(yōu)衣庫在上海南京東路開出了第4個全球旗艦店。佐藤親自擔任了這個占據(jù)了三層樓空間的店面設計工作。他在櫥窗內(nèi)設置了一批懸掛式人偶模型，這與他在推廣UT產(chǎn)品時做出的“罐裝T恤”有著同樣新奇的創(chuàng)意。截止到2014年4月，優(yōu)衣庫在全球的旗艦店已經(jīng)達到13家。

　　值得一說的是，優(yōu)衣庫一開始在日本并不被認為是一個時尚品牌，而是在海外擴張的過程中，這種新穎的旗艦店店鋪設計和陳列方式被認為具有時尚感，之后優(yōu)衣庫又把這種設計理念反過來用到了日本