不可否認(rèn)，即便是在拿下NBA資源之前，安踏就已經(jīng)超越李寧，成為國(guó)內(nèi)體育品牌中最風(fēng)光的一個(gè)。它手握50億元左右的現(xiàn)金流，是中國(guó)奧委會(huì)的合作伙伴，手握中國(guó)體操隊(duì)、柔道隊(duì)、舉重隊(duì)等核心資源。2014年上半年，其營(yíng)業(yè)額比李寧高出近10億元，比匹克多出近28億元，營(yíng)收和利潤(rùn)均在業(yè)內(nèi)位居首位。

　　頗具玩味的是，中國(guó)奧委會(huì)合作伙伴、中國(guó)體操隊(duì)等資源，正是安踏從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手李寧的手中搶奪過(guò)來(lái)的，而中國(guó)體操隊(duì)更是長(zhǎng)久以來(lái)被視作是李寧的腹地。

　　事實(shí)上，在被安踏趕超之前，李寧一直都是中國(guó)體育用品行業(yè)絕對(duì)的老大哥。從歷史來(lái)看，這兩家公司相差無(wú)幾，只不過(guò)在過(guò)去20多年的時(shí)間里，安踏一直都在扮演追趕者的角色。相比于頂著“體操王子”榮耀的李寧公司，草根出身的安踏并不十分被消費(fèi)者認(rèn)可。

　　時(shí)間回到2008年8月8日，李寧在數(shù)億人的目光下點(diǎn)燃奧運(yùn)主火炬，讓這家以李寧本人命名的公司真正走向了世界。這家成立于1990年的公司，在創(chuàng)立之初就與中國(guó)奧委會(huì)合作，并不遺余力地贊助各項(xiàng)賽事。在不少消費(fèi)者的眼里，李寧這個(gè)品牌甚至成為了國(guó)家的象征。

　　那是一個(gè)無(wú)比輝煌的階段。2008年，李寧公司創(chuàng)造了66.9億元收入。一年后，它以勢(shì)不可當(dāng)?shù)臍鈩?shì)超越阿迪達(dá)斯，當(dāng)時(shí)李寧的銷(xiāo)售額為83.87億元，而阿迪的銷(xiāo)售額為70億元左右。

　　這一耀眼的成績(jī)建立在跑馬圈地的基礎(chǔ)上。僅在2009年一年，李寧就增加了1239家門(mén)店，達(dá)到8156家——它無(wú)可爭(zhēng)議地成為了國(guó)內(nèi)最大的運(yùn)動(dòng)分銷(xiāo)渠道。

　　但隱患也就此埋下。北京奧運(yùn)后，整個(gè)李寧公司都將目光放向了國(guó)際，他們不再滿足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，加之2009年的業(yè)績(jī)已超過(guò)阿迪達(dá)斯，他們完全有理由讓自己跑得更快。

　　此外，早在2008年1月，李寧就在波特蘭成立了海外鞋產(chǎn)品研發(fā)中心，它將紅旗插進(jìn)了耐克的后院，同時(shí)也預(yù)示著將會(huì)與耐克進(jìn)行正面戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　這一過(guò)程中，李寧最冒進(jìn)的舉動(dòng)是對(duì)品牌進(jìn)行了重塑，發(fā)布了全新的標(biāo)識(shí)與口號(hào)，并對(duì)品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位等進(jìn)行了全方位調(diào)整，試圖打造“90后李寧”。

　　“90后更具有國(guó)際視野，更熱愛(ài)創(chuàng)新，更講究品質(zhì)。如果我們想獲得他們的認(rèn)同，就要變得更敏銳、更新鮮、更具活力、更富個(gè)性?！睍r(shí)任李寧公司CEO的張志勇說(shuō)，之所以做出如此調(diào)整，源于公司曾在2006年到2007年對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查。結(jié)果顯示，李寧實(shí)際的消費(fèi)人群普遍在35歲到40歲，占比超過(guò)50%。如果李寧想在未來(lái)占據(jù)市場(chǎng)主動(dòng)，必須對(duì)品牌進(jìn)行重塑。

　　“從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這件事是需要做的。但是不是在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)去做，有待商榷?！崩顚幑疽晃缓诵母吖軐?duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊回憶，過(guò)去李寧球鞋的價(jià)格是兩三百元，而品牌重塑后，其價(jià)格調(diào)整到四五百元，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這有點(diǎn)讓人難以接受。

　　最終，三四線市場(chǎng)上的經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法承受調(diào)整后的產(chǎn)品價(jià)格，業(yè)績(jī)大幅下滑。“業(yè)績(jī)下滑，經(jīng)銷(xiāo)商就不訂貨，這時(shí)候李寧公司總部就開(kāi)始討論，我們到底是要量還是品牌?”上述高管表示，公司就此出現(xiàn)了分歧，一方支持品牌，另一方支持渠道，而管理層則“在這兩個(gè)決策之間反復(fù)搖擺”。

　　這段時(shí)間，李寧放棄了籃球、中國(guó)奧委會(huì)等資源，轉(zhuǎn)而贊助羽毛球等冷門(mén)項(xiàng)目?！坝行┨S意了，應(yīng)該謹(jǐn)慎些，不至于把幾項(xiàng)資源都放棄了?！彼f(shuō)。

　　作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，李寧的動(dòng)蕩讓安踏終于迎來(lái)了機(jī)會(huì)。事實(shí)上，安踏對(duì)機(jī)會(huì)的抓取能力，是其能夠反超老大哥李寧的至關(guān)重要的因素。

　　2004年時(shí)，李寧放棄贊助CBA，安踏則毫不猶豫地選擇跟進(jìn)。僅這一項(xiàng)贊助給安踏帶來(lái)的改變可謂天翻地覆。當(dāng)年安踏的營(yíng)業(yè)額僅為3.1億元，但到2011年時(shí)，這一數(shù)字已經(jīng)漲到89億元;2009年，當(dāng)李寧放棄與中國(guó)奧委會(huì)合作時(shí)，安踏同樣拿下了這個(gè)資源，而且是整體四年打包——中國(guó)代表團(tuán)參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊(duì)服;今年8月，安踏又取代李寧，成功簽約中國(guó)體操隊(duì)……

　　“由于四年持續(xù)為中國(guó)代表團(tuán)服務(wù)，那么對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、配送、服務(wù)的要求就非常系統(tǒng)了?！卑蔡じ笨偛脧垵硎?。

　　更關(guān)鍵的是，這些舉動(dòng)大大提高了安踏的品牌關(guān)注度。“只要有可能拿冠軍的隊(duì)伍，都是我們的目標(biāo)。我們希望消費(fèi)者聯(lián)想到中國(guó)體育，就能聯(lián)想到安踏?！倍∈乐曳Q(chēng)，這些長(zhǎng)期贊助，對(duì)業(yè)績(jī)的影響不會(huì)表現(xiàn)得那么快，但會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生積極影響，長(zhǎng)期下來(lái)會(huì)提升品牌收入。

　　與此同時(shí)，在李寧喊出90后的口號(hào)定位后，安踏也在強(qiáng)化自己的市場(chǎng)定位。丁世忠并沒(méi)有將目光放在一線城市，而是對(duì)準(zhǔn)了三四線市場(chǎng)，將其消費(fèi)者明確定位在18歲至22歲的消費(fèi)群體，其中包括大學(xué)生、年輕白領(lǐng)和務(wù)工者。他甚至曾多次聲稱(chēng)，出于品牌和消費(fèi)人群定位的不同，安踏并不在意放棄一些高端用戶。

　　這種戰(zhàn)略定位在其球鞋定價(jià)中體現(xiàn)得淋漓盡致。安踏曾先后簽約NBA球星加內(nèi)特和朗多，推出其專(zhuān)屬球鞋，但定價(jià)卻只有399元左右，與其他國(guó)內(nèi)外一線運(yùn)動(dòng)品牌動(dòng)輒上千元的價(jià)格相比便宜不少。

　　盡管價(jià)格低廉，但產(chǎn)品性能和質(zhì)量并不差。丁世忠甚至舉起了蘋(píng)果與小米的例子?！疤O(píng)果的手機(jī)跟小米的手機(jī)，兩者差距不大，只是蘋(píng)果的品牌比小米好。我一直提倡，同樣價(jià)格的產(chǎn)品我們要做得更好?！睘榇?，安踏包裝了一個(gè)“國(guó)民球鞋”和“實(shí)力無(wú)價(jià)”的概念，旨在強(qiáng)調(diào)旗下球鞋的高性價(jià)比。

　　“我要做真正的‘國(guó)民球鞋’，讓更多的人真正買(mǎi)得起?！倍∈乐艺f(shuō)，盡管平價(jià)籃球鞋可能會(huì)影響安踏產(chǎn)品的毛利率，但他并不在乎，因?yàn)椤鞍蔡奚艘粌蓚€(gè)SKU的毛利率，但是銷(xiāo)量上去了，企業(yè)也沒(méi)損失”。

　　在他看來(lái)，安踏并非做不出一線城市消費(fèi)者眼中“高端、大氣、上檔次”的產(chǎn)品，問(wèn)題的關(guān)鍵在于，如果消費(fèi)者滿意和認(rèn)可自己的做法，那為什么不一直這么做呢?

　　盡管依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)，安踏球鞋銷(xiāo)量大增，并迅速鞏固了自己在中低價(jià)位市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，但一個(gè)丁世忠始終未能解決的問(wèn)題是：安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭，的確迎合了大眾消費(fèi)者的需求，但真正喜歡籃球的人在意的并不是這些，而是球鞋的科技含量與設(shè)計(jì)。在這點(diǎn)上，給人以草根形象的安踏，并未獲得高端消費(fèi)者的認(rèn)可，他們的首選依然是阿迪和耐克。

　　此外，安踏一直將目光對(duì)準(zhǔn)三四線市場(chǎng)，而對(duì)一線城市卻相對(duì)陌生，這就造成了它對(duì)新東西的敏感度不夠。如何取悅一線城市的中產(chǎn)消費(fèi)者，一直是擺在丁世忠眼前的難題。

　　當(dāng)然，依靠對(duì)資源的抓取和對(duì)三四線市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，安踏也交上了一張不錯(cuò)的成績(jī)單。2009年，它的營(yíng)業(yè)額達(dá)到58.7億元，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)39.8%達(dá)12.509億元，超出李寧的9.45億元。2011年半年報(bào)時(shí)，安踏以1.6億元銷(xiāo)售額的優(yōu)勢(shì)超越李寧，坐上了頭把交椅。盡管最終年報(bào)李寧以0.3億銷(xiāo)售額的優(yōu)勢(shì)仍居國(guó)內(nèi)品牌第一，但安踏已經(jīng)開(kāi)始了最好的時(shí)代。