就像皇帝的新衣，終究會有“天真”的人捅破虛妄，講出真話。

　　在深圳某知名百貨公司的一位老人看來，移動互聯(lián)網(wǎng)和O2O到來，并不能對過去的失敗起到救贖的作用。即使忽視電商的侵襲，百貨業(yè)態(tài)也并沒有在過去十幾年中抓住零售本質(zhì)，學(xué)會管理和經(jīng)營商品。傳統(tǒng)零售不愿接受試錯的頑固思想，在追逐“九死一生”的競跑中，被互聯(lián)網(wǎng)群體遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋下。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)和O2O到來，能對百貨業(yè)過去的失敗起到救贖的作用嗎?

　　放棄原有的優(yōu)勢依賴 線下人學(xué)習(xí)能力更快

　　記者：百貨的人其實很早就開始接觸電商，但是卻無法建立真正的互聯(lián)網(wǎng)思維。和電商人相比，都是人，真的有這么難嗎?

　　深喉：就算花了很多時間，最終建立電商渠道，但是真正能夠決定能否用新的模式存活下來的，是你愿不愿意放棄對原有經(jīng)營優(yōu)勢的依賴。

　　在一個舒適區(qū)，你的學(xué)習(xí)能力、經(jīng)營能力、經(jīng)營意識、商業(yè)模式，會影響所有傳統(tǒng)企業(yè)既得利益者。全渠道時代來了，我們的組織怎么去運用新渠道?組織體系到底發(fā)生什么變革?我們經(jīng)營能力應(yīng)該做哪些轉(zhuǎn)變?再比如O2O，以前店主只管實體店，現(xiàn)在要求每個店主都要經(jīng)營線上線下兩個店。也許能給店主的空間和渠道是有限的，比如給一個微信平臺，但是一定要養(yǎng)成一個線上經(jīng)營意識和線上經(jīng)營的能力。

　　講一個很好玩的事情，我們做腦力測試，組成一個隊伍，讓你在24小時內(nèi)用自己社交的手段把某個產(chǎn)品賣出去。我們發(fā)現(xiàn)每個團隊都會用互聯(lián)網(wǎng)那些手段，比如朋友圈、刷臉各種方法去賣，但是當(dāng)這個方法已經(jīng)用盡，他們就會不約而同地想到去門店拓展，最后關(guān)頭派出一個小分隊走向了O2O這個模塊。再反觀門店人員做類似的拓展，發(fā)現(xiàn)線下的人玩線上，開始摸索時間很長，但是很快把線上這一波兒玩順了，就可以去做。

　　線上的人向線下走的時候，O2O壁壘特別大。因為傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)邏輯很復(fù)雜，但是電商邏輯相對簡單。線下的人在傳統(tǒng)領(lǐng)域做了近30年，只要有這個意識去改變，培養(yǎng)線上經(jīng)營意識和線上經(jīng)營能力是很快的。電商的小朋友從業(yè)兩年或者五年，對實際零售根本不了解，他們線下做O2O的時候，連路徑門道都摸不清楚，這是最難的一件事情。所以，我們之前想O2O的時候，一直在想線上怎么向線下拓展;現(xiàn)在反過來，O2O是線下往線上的路徑，這個路徑更順，學(xué)習(xí)成本也最低。

　　現(xiàn)在傳統(tǒng)零售和微信做的很多合作，實際上也是幫助微信了解每個行業(yè)。騰訊的人就算再懂得線上的游戲規(guī)則，但他對每個實體行業(yè)不了解。真正能夠把這兩個業(yè)務(wù)結(jié)合起來，是線上的人要覺醒，利用對線上業(yè)務(wù)很深度的理解，你再能線上的手段去把業(yè)務(wù)做結(jié)合。其實在每個行業(yè)里面都特別需要橋梁型人才，每個企業(yè)老板能不能做橋梁型轉(zhuǎn)變，把這種橋梁型想法落到實處，才會幫助這個行業(yè)。傳統(tǒng)零售進入互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，如果沒有這樣的橋梁型人才或者企業(yè)來做先驅(qū)，始終找不到一條適當(dāng)?shù)穆窂胶头绞健?/p>

　　記者：O2O對純電商企業(yè)沒有太直接的幫助，反而是給線下的這些傳統(tǒng)企業(yè)一些彎道超車的機會。

　　深喉：微信在線上走會很輕快，都是他們能掌控的世界，可以舞動的地方;一旦到線下，走得會比較沉重。

　　下面的人愿意往上望，上面的人也獲得一個落地的機會，我覺得這是一個共贏。跟阿里巴巴合作也是同樣的道理，他在線上很多大數(shù)據(jù)，如果沒有實體店做應(yīng)用場景，這個數(shù)據(jù)永遠(yuǎn)是一筆沒辦法兌現(xiàn)的財富，但跟我們有大量的交互之后就可能會兌現(xiàn)了，大數(shù)據(jù)才有價值。

　　O2O不能彌補電商短板 本質(zhì)是提升效率

　　記者：有人說，傳統(tǒng)零售的本質(zhì)是效率，O2O只是提升效率的手段。放眼五年，怎么去評判百貨做電商的成敗?活下來就是成功，只要能繼續(xù)生存，O2O只是輔助手段，是加分項。你同意嗎?

　　深喉：我也覺得是效率，一開始O2O的概念剛出來跟這個行業(yè)簡單嘗試的時候，大家會覺得這是一個噱頭，每個人都虛無縹渺，有一種虛幻和虛榮感。等到真正落地的時候，他們會覺得比拼的是效率。我覺得在這個轉(zhuǎn)型中，誰最先完成所有的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，基于新的平臺、技術(shù)、門店互聯(lián)網(wǎng)化，我覺得這就很厲害。

　　我們有一個通病，想法最早，但行動能不能保證?速度怎么樣?效率怎么樣?服務(wù)效率提升不上來，自然無法給顧客創(chuàng)造更大的價值了。

　　記者：微信支付也不認(rèn)為自己能夠顛覆行業(yè)，最終價值還是體現(xiàn)在效率上。如何通過微信支付不再讓消費者排隊結(jié)賬，解決這個問題本身就是提高效率，我想，從零售角度也是一樣的。

　　深喉：開始做移動端的時候，所有的設(shè)計不是看現(xiàn)在流行什么，而是遵照另外一個路徑，把線下流程全部打開看，我們有多少個痛點，什么樣的痛點是利用現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)能夠解決的，所有產(chǎn)品設(shè)計都是圍繞如何解決這幾個痛點來設(shè)計的，這樣就跟線下的業(yè)務(wù)結(jié)合的非常緊密。如果這個產(chǎn)品真的能成型，一定是本著解決問題和提高效率這個邏輯的。它在建立之初就有很好的基礎(chǔ)，能夠有生存的空間。

　　記者：百貨在PC時代轉(zhuǎn)型電商都不算太成功，能看到的新聞通常都是效益下滑、利潤下滑、關(guān)店……這些都是百貨的痛點?，F(xiàn)在，O2O和移動帶來新的機會，能不能把過去的被動扭轉(zhuǎn)過來?

　　深喉：一邊是電商帶來的沖擊，一邊是移動的新機會。我覺得是兩個問題，B是不能解決A的問題。即便我現(xiàn)在用B來解決A，我覺得電商對實體的沖擊，其實也不應(yīng)該說是電商的問題，更不是實體的問題，而是消費模式的問題。就算我今天用移動解決，也不可能逆轉(zhuǎn)顧客的消費習(xí)慣，也只能順應(yīng)這個習(xí)慣做改變。

　　顯然，無論互聯(lián)網(wǎng)還是移動互聯(lián)網(wǎng)，都我無法抑制電商對線下替代的過程。只是把這個大蛋糕，原來純線上的人在運營，現(xiàn)在把其中某一塊劃過來，線下的人也來分享。所以，線下電商的蛋糕肯定還是持續(xù)擴大。

　　還有一部分，這個蛋糕也不是用原來銷售模式創(chuàng)造的。我覺得這一輪改變帶來的絕對不是捍衛(wèi)原有模式帶來的份額，而是你在這個新的方案里，你能建立起新的消費模式、跟顧客交互方式，然后再爭取線下的這些份額。原來兩塊蛋糕絕對獨立的，我是用我的模式賣出去，你用你的模式賣，現(xiàn)在用新的模式可以賣給我的顧客，在你這個模塊里也可以去賣我的蛋糕。

　　實體店是不可能都關(guān)閉的，體驗的保證、正品正價的保證，這個渠道本身這是有價值所在，一定不會滅亡。未來如果要共生的話，剛剛這兩個路徑是不是發(fā)生質(zhì)的變化呢?一定不要再妄想用原來的方式，通過一點點移動技術(shù)的疊加，把顧客捍衛(wèi)在實體店，這是不可能的。

　　以后的線上線下絕對不是這種完全割裂的兩個競爭模式，一定是交融的。就好比剛才說到的那個游戲，線上的人往下的能力和線下的人往上的能力，哪一種更容易培養(yǎng)?能看到自下而上的人可以去培養(yǎng)，且具備快速學(xué)習(xí)的能力，如果每個公司愿意花大力氣，最終可以把這些人把這些線下的經(jīng)營能力轉(zhuǎn)化為線上的經(jīng)營能力。

　　記者：傳統(tǒng)企業(yè)老板會有一種心態(tài)，他們不想落后于互聯(lián)網(wǎng)公司。比如萬達，王健林從首富變成第四富，這種落差促使他加快電商步伐。所以很多人會覺得，從外界去嫁接互聯(lián)網(wǎng)，速度要比自己培養(yǎng)的時間成本更劃得來，但是，慢慢的，傳統(tǒng)零售業(yè)會發(fā)現(xiàn)這種嫁接模式可能也未必合適。

　　深喉：嫁接的人到來之后，永遠(yuǎn)只能幫你把這個渠道建好。

　　像我們有很多外部來的人，能夠跟我們一起做的事情是把產(chǎn)品和渠道做好。但是最終是誰來使用這些產(chǎn)品和渠道?還是原有的那些人。

　　因此，我們會覺得渠道都是可以復(fù)制和相互抄襲的，但是最終誰真正能夠用好它，真正具有這種經(jīng)營能力，這才是最核心的?，F(xiàn)在傳統(tǒng)的人如果不洗腦，最后會發(fā)現(xiàn)從外面請來的和尚念了三年經(jīng)之后，根本撬不動你這個大蛋糕;你這一頭還是很堅固的，他就會走。互聯(lián)網(wǎng)的人到我們公司，覺得必須一蹴而就，他可能經(jīng)歷兩三天之后覺得受不了，這個過程太漫長，不能再等待了，所以不可能再繼續(xù)下去。相反，從這個企業(yè)原先出來的人，覺得這是一個使命，這是一定要走的一段路，我們一定要說服背后大的大象要醒過來，并且學(xué)習(xí)跳舞。