多年來商學院一直灌輸給人們的思想是，英明果斷的領導能使企業(yè)受益良多。面對反對意見，沒有人會友好相待，而強勢的領的更視異議為一種威脅。但是這種思想強化過度的結(jié)果，便是任何不同意見均會遭到領導的扼殺，直到再沒有人敢于提出反對意見。

　　但是，康諾思(Cognosis)戰(zhàn)略咨詢公司的管理合伙人理查德•布朗(RichardBrown)認為，如果把缺乏公開的反對聲音誤認為意見統(tǒng)一，那無異于自欺欺人。他說：“高聲吵鬧、面紅耳赤的爭論以及拍桌子叫嚷比起退縮、被動、忍氣吞聲地接受對企業(yè)造成的機能障礙要小得多。因為沉默并不代表著別人都同意了你的觀點，大家不過是暫時把怨氣咽下，但一有時間便四處散播。其結(jié)果是軍心動搖，人心渙散。”

　　康諾思公司曾對來自國有企業(yè)以及私有企業(yè)的大約3500名企業(yè)最高領導、高層以及中層管理者進行了調(diào)查。結(jié)果表明，那些鼓勵、歡迎不同意見并處理得當?shù)钠髽I(yè)，做出的戰(zhàn)略決策遠遠好于那些壓制不同意見的企業(yè);此外，企業(yè)上下對于最終戰(zhàn)略決策的理解和擁護程度，前者也遠高于后者。

　　布朗說，造成這種差異的原因顯而易見。首先，最佳的決策會考慮到各方的不同意見，并且，“制定策略時接受不同意見的挑戰(zhàn)，從本質(zhì)上講，能夠發(fā)表自己的意見并得到傾聽，會讓人有強烈的參與感——他們覺得自己無論從心智上還是情感上，都參與到了決策之中。因此人們在執(zhí)行這樣的決策時會更有動力，也更希望其成功。但是對那些不曾參與的決策，他們的感覺則完全相反。”

　　布朗指出，雖然許多參與調(diào)查的管理者都能夠理性地認識到這一點，但大部分企業(yè)都刻意回避不同意見，人們往往對那些勇于提出不同意見的人表示敵意，約60%的受調(diào)查者認為，提出反對意見的人，是典型的麻煩制造者。在這項調(diào)查中，鼓勵反對意見的不足一半，明確表示不希望聽到反對意見的占25%，僅有10%的調(diào)查參與者表示自己企業(yè)的管理層會經(jīng)常出現(xiàn)意見相左的情形。

　　培養(yǎng)挑戰(zhàn)權威的企業(yè)文化

　　康諾思的調(diào)查結(jié)果顯示，只有10%的企業(yè)管理層，面對企業(yè)決策會提出挑戰(zhàn)性質(zhì)疑。很明顯，在人們的認識和實際做法之間出現(xiàn)了一條深深的鴻溝。

　　怎樣才能擁有布朗所說的那種能促進企業(yè)機能——而非導致機能障礙——的反面意見，且避免使之淪為個人攻擊呢?

　　布朗認為，首先必須從企業(yè)高層開始，在企業(yè)內(nèi)自上而下地培養(yǎng)挑戰(zhàn)權威的文化。他還指出，如果一個企業(yè)的領導和高級管理團隊歡迎來自各方的不同意見，那么這家企業(yè)上上下下都會形成一種善于質(zhì)詢的習慣和氛圍。

　　“很難找到一個同心同德的領導集體，”布朗認為，“很大一部分原因是招募的人員質(zhì)量不高造成的：領導都傾向于選擇符合自己意志的人，而不愿意挑選那些與自己的風格、個性、和做事方法形成互補的人。由于領導層的這種偏見，企業(yè)在人才招募時，會傾向于選擇那些分析型的、只看事實的、實用、且只知埋頭干活的人。這樣的領導成員，大多缺乏創(chuàng)意，少有創(chuàng)新，也不大會利用直覺或是通力合作。

　　科克布萊特(Kirkbright)咨詢機構總裁、企業(yè)管理發(fā)展咨詢專家格雷格•奧姆(GregOrme,)————認為，在企業(yè)決策形成的最初階段，應該盡可能多地傾聽來自各方代表的聲音。