李國慶：我也曾有過賣了當(dāng)當(dāng)?shù)南敕?/h1>
剛上市后，我躊躇滿志，覺得自己無所不能。后來跌破發(fā)行價(jià)以后，我越挫越勇。我跟董事會(huì)說，給我三年時(shí)間，一定能夠重返盈利，一定更堅(jiān)實(shí)，差距不被拉大，能不能縮小我不敢說。
但跌破發(fā)行價(jià)對(duì)我來說是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。之后我就開始整天忙著技術(shù)、品類優(yōu)化、團(tuán)隊(duì)。但上市六個(gè)月一過，老股東可以套現(xiàn)的時(shí)候，老股東就開始跑了。當(dāng)時(shí)我很受刺激，但我老婆很相信我的才干。當(dāng)時(shí)，我也不抱怨，就是沒經(jīng)驗(yàn)，也不存在誰對(duì)不起誰。不怎么見人，也不愛去社交，就是悶頭使勁工作，每天干十二個(gè)小時(shí)，就是玩命干活。
不過，在這過程中，確實(shí)是有動(dòng)搖，而我們也我們老拿到收購邀約。我老婆說要不咱們不弄了，競(jìng)爭(zhēng)那么激烈，而且都突破了法律底線了(這么多年偷稅漏稅沒干過)。當(dāng)時(shí)真的存在出售當(dāng)當(dāng)?shù)南敕ā?/p>
當(dāng)股價(jià)到8塊的時(shí)候，有人就提出16塊，我不答應(yīng)。后來騰訊也提出要入股。跟騰訊的談判中，有兩個(gè)因素導(dǎo)致談不下去：第一是股權(quán)，(騰訊要)33%，我說不行，就25%。然后騰訊提出把好樂買都?xì)w你們兩口子管。我們兩口子異口同聲說，我們沒這個(gè)本事，如果它能存在，就該讓它獨(dú)立的存在。結(jié)果談判的人回去以后，就說成了我們兩口子沒有雄心壯志。而另一個(gè)導(dǎo)致終談不成的是我們堅(jiān)持寫進(jìn)合同，要求把騰訊在兩年里給免費(fèi)流量的事寫在合同里。(如果不寫)那就是騰訊趁火打劫，貪便宜。因?yàn)槟菚r(shí)候我們市值5億美元，一億美元對(duì)騰訊就是動(dòng)動(dòng)腳指頭的事。
于是后來就拒絕騰訊入股了。
品類選擇什么做，什么不做
全世界零售業(yè)選擇品類大概有五十多個(gè)工具。但是粗略來看，選擇品類有三個(gè)要求。第一，你的顧客要不要買;第二，同你已經(jīng)成熟的優(yōu)勢(shì)品類有沒有可遷移性;第三有沒有可獲利性。有的品類它沒有獲利性，數(shù)碼就是一類。
有一期《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊文說，不管電子商務(wù)還是傳統(tǒng)零售業(yè)，品類是核心戰(zhàn)略。品類選擇、品類管理，不同品類的推廣方式不一樣。如果我們選擇數(shù)碼是容易出(銷售)數(shù)，一個(gè)訂單3000多，不像賣圖書這兒一個(gè)訂單5本書85塊，不容易出客單價(jià)，但是顧客數(shù)、訂單數(shù)、影響力足夠了。
25歲以下人的生意是最不好做的。包括線下的購物中心、百貨公司，它們服裝品類上輕易也不敢做25歲以下，因?yàn)樗麄兲?，?duì)價(jià)格太敏感，我們的團(tuán)隊(duì)是不具備這個(gè)能力的。
回到圖書，我們發(fā)現(xiàn)每天買懷孕的書的就有5000人。加上大家給嬰兒買東西的時(shí)候特在乎真貨假貨，這就是當(dāng)當(dāng)優(yōu)勢(shì)。所以我們從賣尿布奶粉開始，很快全網(wǎng)第一。然后我們又開始賣嬰兒食品，接下來我們還要賣嬰兒和兒童的鞋與服裝。
做平臺(tái)，要開放
有人說了，我們失去了亞馬遜的夢(mèng)想。我們是失去了這個(gè)夢(mèng)想，但不甘心，我還在尋找機(jī)會(huì)。
在有一點(diǎn)上，我認(rèn)為我對(duì)亞馬遜的商業(yè)模式，是理解最透的。京東平臺(tái)才占它的10%，80%
都是數(shù)碼，是一個(gè)單一品類。這一點(diǎn)我更像亞馬遜，即平衡B2C(自營)和B2B2C(開放平臺(tái)給第三方商家)。
6年前美國亞馬遜，它利潤里有60%來自B2B2C。接下來，自營有些品類我們永遠(yuǎn)不會(huì)做。比如說服裝，因?yàn)槲覀儧]有買手團(tuán)隊(duì)，都是招商模式。這些品類做自營做不動(dòng)，但平臺(tái)會(huì)快速發(fā)展。
當(dāng)當(dāng)是開放的，但我不站隊(duì)，這就是我的經(jīng)營策略。之所以跟1號(hào)店合作，因?yàn)槭称肺屹u不過它。對(duì)蘇寧易購也是同樣，他們家電數(shù)碼入駐我們，我們的圖書入駐他們。我圖書入駐的條件是把你的自營圖書關(guān)閉。為什么當(dāng)當(dāng)這么自信?因?yàn)槲覀冋莆樟藞D書行業(yè)采購、選品、供應(yīng)鏈各方面別人拿不走的東西。
零售創(chuàng)業(yè)，錢不是萬能的
過去三年，當(dāng)當(dāng)、京東、亞馬遜，后來又加上1號(hào)店這些不要命賠錢打價(jià)格戰(zhàn)，搞得電商創(chuàng)業(yè)者沒有空間了。我的顧問說，現(xiàn)在不需要戰(zhàn)略和管理智慧了，就比誰能從華爾街把錢弄來。我老婆也問我，人家拿了更多錢怎么辦。我說，如果有錢就有一切，那這個(gè)社會(huì)就沒有咱們企業(yè)家的事了。
這其中，唯品會(huì)的崛起就有代表性。在我們幾家價(jià)格戰(zhàn)這邊慘烈的背景下，唯品會(huì)還是出來。
尾貨是什么概念?上一年積壓今年賣。我認(rèn)識(shí)一些服裝大佬，他們甩尾貨的規(guī)則是：一折都行，拿錢來，千萬別退貨。但唯品會(huì)的沈亞厲害，他說服了服裝業(yè)，做到了兩點(diǎn)：第一不給錢，第二代銷賣不出去退貨。他愣是改變了這個(gè)行業(yè)的規(guī)則。
對(duì)中國的零售業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以有四個(gè)價(jià)值：最便宜、最方便、最互動(dòng)、選擇最多。可以說，在中國的零售行業(yè)中，本土公司茁壯成長(zhǎng)，跨國公司都沒賺到便宜。
做生意，永遠(yuǎn)要利潤
我曾經(jīng)犯過的一個(gè)錯(cuò)是被華爾街牽著走，也曾經(jīng)一度什么品類都做，什么品類都有。當(dāng)時(shí)就覺得我什么都做，賠著錢做，這樣顧客數(shù)就多了，銷售規(guī)模就大了，然后估值就高，市值就大，圈地嘛。第二你做起來了，別人就軟了，嚇的就關(guān)門了，結(jié)果大家都玩命。亞馬遜中國它賠這點(diǎn)錢不在乎，一年賠兩億美元沒事，京東居然還老能拿到錢，要不然它已經(jīng)死兩次了。
但在去年，我們開始砍掉賠錢的自營品類，騰地兒給商家給服裝。當(dāng)時(shí)易迅要在北京租庫房，正好跟我們競(jìng)爭(zhēng)庫房，我們?cè)诒本┮惨獢U(kuò)張，我說易迅要跟京東競(jìng)爭(zhēng)?太好了，快點(diǎn)把這庫房讓它拿走，不許爭(zhēng)了.我有過三個(gè)季度，每季度賠一個(gè)億美元，也很嚇人。賠到什么程度呢?毛利率10，物流12，毛利都不夠物流的。易迅有錢，讓它玩去吧。
在新的競(jìng)爭(zhēng)格局中，早就應(yīng)該做差異化戰(zhàn)略了。這是競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，頭腦要清醒。做生意永遠(yuǎn)要做利潤。
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剛上市后，我躊躇滿志，覺得自己無所不能。后來跌破發(fā)行價(jià)以后，我越挫越勇。我跟董事會(huì)說，給我三年時(shí)間，一定能夠重返盈利，一定更堅(jiān)實(shí)，差距不被拉大，能不能縮小我不敢說。
但跌破發(fā)行價(jià)對(duì)我來說是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。之后我就開始整天忙著技術(shù)、品類優(yōu)化、團(tuán)隊(duì)。但上市六個(gè)月一過，老股東可以套現(xiàn)的時(shí)候，老股東就開始跑了。當(dāng)時(shí)我很受刺激，但我老婆很相信我的才干。當(dāng)時(shí)，我也不抱怨，就是沒經(jīng)驗(yàn)，也不存在誰對(duì)不起誰。不怎么見人，也不愛去社交，就是悶頭使勁工作，每天干十二個(gè)小時(shí)，就是玩命干活。
不過，在這過程中，確實(shí)是有動(dòng)搖，而我們也我們老拿到收購邀約。我老婆說要不咱們不弄了，競(jìng)爭(zhēng)那么激烈，而且都突破了法律底線了(這么多年偷稅漏稅沒干過)。當(dāng)時(shí)真的存在出售當(dāng)當(dāng)?shù)南敕ā?/p>
當(dāng)股價(jià)到8塊的時(shí)候，有人就提出16塊，我不答應(yīng)。后來騰訊也提出要入股。跟騰訊的談判中，有兩個(gè)因素導(dǎo)致談不下去：第一是股權(quán)，(騰訊要)33%，我說不行，就25%。然后騰訊提出把好樂買都?xì)w你們兩口子管。我們兩口子異口同聲說，我們沒這個(gè)本事，如果它能存在，就該讓它獨(dú)立的存在。結(jié)果談判的人回去以后，就說成了我們兩口子沒有雄心壯志。而另一個(gè)導(dǎo)致終談不成的是我們堅(jiān)持寫進(jìn)合同，要求把騰訊在兩年里給免費(fèi)流量的事寫在合同里。(如果不寫)那就是騰訊趁火打劫，貪便宜。因?yàn)槟菚r(shí)候我們市值5億美元，一億美元對(duì)騰訊就是動(dòng)動(dòng)腳指頭的事。
于是后來就拒絕騰訊入股了。
品類選擇什么做，什么不做
全世界零售業(yè)選擇品類大概有五十多個(gè)工具。但是粗略來看，選擇品類有三個(gè)要求。第一，你的顧客要不要買;第二，同你已經(jīng)成熟的優(yōu)勢(shì)品類有沒有可遷移性;第三有沒有可獲利性。有的品類它沒有獲利性，數(shù)碼就是一類。
有一期《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊文說，不管電子商務(wù)還是傳統(tǒng)零售業(yè)，品類是核心戰(zhàn)略。品類選擇、品類管理，不同品類的推廣方式不一樣。如果我們選擇數(shù)碼是容易出(銷售)數(shù)，一個(gè)訂單3000多，不像賣圖書這兒一個(gè)訂單5本書85塊，不容易出客單價(jià)，但是顧客數(shù)、訂單數(shù)、影響力足夠了。
25歲以下人的生意是最不好做的。包括線下的購物中心、百貨公司，它們服裝品類上輕易也不敢做25歲以下，因?yàn)樗麄兲?，?duì)價(jià)格太敏感，我們的團(tuán)隊(duì)是不具備這個(gè)能力的。
回到圖書，我們發(fā)現(xiàn)每天買懷孕的書的就有5000人。加上大家給嬰兒買東西的時(shí)候特在乎真貨假貨，這就是當(dāng)當(dāng)優(yōu)勢(shì)。所以我們從賣尿布奶粉開始，很快全網(wǎng)第一。然后我們又開始賣嬰兒食品，接下來我們還要賣嬰兒和兒童的鞋與服裝。
做平臺(tái)，要開放
有人說了，我們失去了亞馬遜的夢(mèng)想。我們是失去了這個(gè)夢(mèng)想，但不甘心，我還在尋找機(jī)會(huì)。
在有一點(diǎn)上，我認(rèn)為我對(duì)亞馬遜的商業(yè)模式，是理解最透的。京東平臺(tái)才占它的10%，80%
都是數(shù)碼，是一個(gè)單一品類。這一點(diǎn)我更像亞馬遜，即平衡B2C(自營)和B2B2C(開放平臺(tái)給第三方商家)。
6年前美國亞馬遜，它利潤里有60%來自B2B2C。接下來，自營有些品類我們永遠(yuǎn)不會(huì)做。比如說服裝，因?yàn)槲覀儧]有買手團(tuán)隊(duì)，都是招商模式。這些品類做自營做不動(dòng)，但平臺(tái)會(huì)快速發(fā)展。
當(dāng)當(dāng)是開放的，但我不站隊(duì)，這就是我的經(jīng)營策略。之所以跟1號(hào)店合作，因?yàn)槭称肺屹u不過它。對(duì)蘇寧易購也是同樣，他們家電數(shù)碼入駐我們，我們的圖書入駐他們。我圖書入駐的條件是把你的自營圖書關(guān)閉。為什么當(dāng)當(dāng)這么自信?因?yàn)槲覀冋莆樟藞D書行業(yè)采購、選品、供應(yīng)鏈各方面別人拿不走的東西。
零售創(chuàng)業(yè)，錢不是萬能的
過去三年，當(dāng)當(dāng)、京東、亞馬遜，后來又加上1號(hào)店這些不要命賠錢打價(jià)格戰(zhàn)，搞得電商創(chuàng)業(yè)者沒有空間了。我的顧問說，現(xiàn)在不需要戰(zhàn)略和管理智慧了，就比誰能從華爾街把錢弄來。我老婆也問我，人家拿了更多錢怎么辦。我說，如果有錢就有一切，那這個(gè)社會(huì)就沒有咱們企業(yè)家的事了。
這其中，唯品會(huì)的崛起就有代表性。在我們幾家價(jià)格戰(zhàn)這邊慘烈的背景下，唯品會(huì)還是出來。
尾貨是什么概念?上一年積壓今年賣。我認(rèn)識(shí)一些服裝大佬，他們甩尾貨的規(guī)則是：一折都行，拿錢來，千萬別退貨。但唯品會(huì)的沈亞厲害，他說服了服裝業(yè)，做到了兩點(diǎn)：第一不給錢，第二代銷賣不出去退貨。他愣是改變了這個(gè)行業(yè)的規(guī)則。
對(duì)中國的零售業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以有四個(gè)價(jià)值：最便宜、最方便、最互動(dòng)、選擇最多。可以說，在中國的零售行業(yè)中，本土公司茁壯成長(zhǎng)，跨國公司都沒賺到便宜。
做生意，永遠(yuǎn)要利潤
我曾經(jīng)犯過的一個(gè)錯(cuò)是被華爾街牽著走，也曾經(jīng)一度什么品類都做，什么品類都有。當(dāng)時(shí)就覺得我什么都做，賠著錢做，這樣顧客數(shù)就多了，銷售規(guī)模就大了，然后估值就高，市值就大，圈地嘛。第二你做起來了，別人就軟了，嚇的就關(guān)門了，結(jié)果大家都玩命。亞馬遜中國它賠這點(diǎn)錢不在乎，一年賠兩億美元沒事，京東居然還老能拿到錢，要不然它已經(jīng)死兩次了。
但在去年，我們開始砍掉賠錢的自營品類，騰地兒給商家給服裝。當(dāng)時(shí)易迅要在北京租庫房，正好跟我們競(jìng)爭(zhēng)庫房，我們?cè)诒本┮惨獢U(kuò)張，我說易迅要跟京東競(jìng)爭(zhēng)?太好了，快點(diǎn)把這庫房讓它拿走，不許爭(zhēng)了.我有過三個(gè)季度，每季度賠一個(gè)億美元，也很嚇人。賠到什么程度呢?毛利率10，物流12，毛利都不夠物流的。易迅有錢，讓它玩去吧。
在新的競(jìng)爭(zhēng)格局中，早就應(yīng)該做差異化戰(zhàn)略了。這是競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，頭腦要清醒。做生意永遠(yuǎn)要做利潤。
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3、若因版權(quán)等問題需要與本網(wǎng)聯(lián)絡(luò)，請(qǐng)?jiān)?0日內(nèi)聯(lián)系我們，電話：0755-32905944，或者聯(lián)系電子郵件： 434489116@qq.com ，我們會(huì)在第一時(shí)間刪除。
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