在中國(guó)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，還有什么比扭轉(zhuǎn)敗局更令人興奮和激動(dòng)呢?過(guò)去兩年間，阿迪達(dá)斯在中國(guó)被本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，之后又迅速反超對(duì)手并重回快車道的經(jīng)歷，無(wú)疑成了商界的經(jīng)典一幕。為此，記者采訪了阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮。

　　在此次訪談中，他談?wù)摿斯臼侨绾瓮ㄟ^(guò)獨(dú)特的變革創(chuàng)新應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的。他解釋說(shuō)，“過(guò)去，阿迪達(dá)斯的經(jīng)銷商都是各自為戰(zhàn)，單打獨(dú)斗，缺乏長(zhǎng)期從事事業(yè)的信心。阿迪達(dá)斯需要重新構(gòu)建與經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系——攜手并進(jìn)、共贏的商業(yè)模式。”所以，阿迪達(dá)斯在公司內(nèi)部發(fā)起了一場(chǎng)全方位的“共贏”項(xiàng)目，改變過(guò)去將產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商即萬(wàn)事大吉的傳統(tǒng)做法。為此，公司成立了專門的團(tuán)隊(duì)，幫助經(jīng)銷商真正實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的最終購(gòu)買。這個(gè)項(xiàng)目的核心目的是：解決中國(guó)體育行業(yè)普遍面臨的困境——庫(kù)存積壓過(guò)多，銷售終端缺少動(dòng)力的惡性循環(huán)。

　　阿迪達(dá)斯建立了全新的內(nèi)部管理數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)，共享經(jīng)銷商終端的銷售數(shù)據(jù)，通過(guò)詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析規(guī)劃產(chǎn)品、分配渠道、制定不同區(qū)域的銷售決策，甚至改變了團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商的考核指標(biāo)，規(guī)定品牌經(jīng)銷商在一個(gè)月、三個(gè)月內(nèi)賣出新貨的百分比。這些措施極大地提升了終端的效率。2011年前九個(gè)月，阿迪達(dá)斯在中國(guó)創(chuàng)造了28%的高速增長(zhǎng)(行業(yè)平均增長(zhǎng)速度為13%)。2011年，它發(fā)布了“通向2015戰(zhàn)略”規(guī)劃，以“全傾全力”的品牌形象重新啟航。

　　這場(chǎng)商業(yè)變革背后的掌舵者正是馬來(lái)西亞人高嘉禮。他鼓勵(lì)員工將創(chuàng)新和激情融入工作之中，以旺盛的熱情和孜孜不倦的態(tài)度擁抱變革。“固步自封意味著停滯不前。”他說(shuō)。高嘉禮渾身散發(fā)著活力，談話間卻不時(shí)閃現(xiàn)“老將”縝密的思維與深刻的商業(yè)運(yùn)作見(jiàn)解。在加入阿迪達(dá)斯之前，他曾經(jīng)輾轉(zhuǎn)于香港、澳大利亞和臺(tái)灣的六個(gè)不同行業(yè)，擁有豐富的“跨界”管理經(jīng)驗(yàn)。以下是訪談?wù)洝?/p>

　　記者問(wèn)：2010年，阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)改變了過(guò)去兩年的低迷狀況，關(guān)鍵的原因是什么?

　　高嘉禮答：2010年，我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)全面啟動(dòng)了“通向2015戰(zhàn)略”——到2015年，確保阿迪達(dá)斯成為體育市場(chǎng)的領(lǐng)先品牌?；诖耍覀儗?duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行了深入的調(diào)查，包括體育產(chǎn)業(yè)的行業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)份額，以及到2015年的市場(chǎng)潛力。關(guān)鍵在于，我們對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行行為分析，了解購(gòu)買意愿，發(fā)現(xiàn)購(gòu)買興趣，剖析影響購(gòu)買的決定因素等。這些研究決定阿迪未來(lái)的銷售目標(biāo)和對(duì)渠道的分配，從而影響未來(lái)的收入。

　　為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們規(guī)劃了五大增長(zhǎng)策略。首先是贏下大城市，確保我們?cè)谝痪€市場(chǎng)的份額，采取措施與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪消費(fèi)者;策略二，占領(lǐng)四至六線新興市場(chǎng)，雖然阿迪達(dá)斯沒(méi)有布局于此，但那里潛力無(wú)窮;策略三，把握細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，如何做出細(xì)分專賣店(如女性專賣店，兒童或者籃球?qū)Ｙu店)的特色，將決定我們能否贏下一線市場(chǎng);最后的增長(zhǎng)策略是：把握生活方式轉(zhuǎn)變帶來(lái)的機(jī)會(huì)。年輕消費(fèi)者的生活習(xí)慣正變得越來(lái)越時(shí)尚，我們潛心打造了兩個(gè)品牌，為他們服務(wù)。以O(shè)riginals為例，我們希望這個(gè)品牌能在一至三線市場(chǎng)快速增長(zhǎng)。打造NEO品牌，是為了占領(lǐng)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列的細(xì)分市場(chǎng)，以更具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格服務(wù)四至六線市場(chǎng)的消費(fèi)者。

　　問(wèn)：如何讓員工的能力能夠匹配“通向2015戰(zhàn)略”?

　　答：策略執(zhí)行中首當(dāng)其沖的挑戰(zhàn)，是如何與員工溝通，讓每個(gè)人有共同的目標(biāo)和行動(dòng)指南;以及如何與我們的經(jīng)銷商溝通，讓他們理解我們的所作所為，跟隨我們的市場(chǎng)策略進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

　　在公司內(nèi)部，我們推動(dòng)了七種能力建設(shè)。舉個(gè)例子，我們改變了過(guò)去將中國(guó)視為整體的“一刀切”政策，大力拓展地區(qū)辦公室。2011年4月，在成都增設(shè)了西區(qū)總部。由此，中國(guó)大陸劃分為四個(gè)區(qū)域(華北、華東、華西、華南+香港)，由四位區(qū)域總經(jīng)理掌管。希望上述“地區(qū)化擴(kuò)張”的舉措能更加貼近消費(fèi)者、分銷商和市場(chǎng)，在最合適的時(shí)間，通過(guò)我們的渠道，為經(jīng)銷商和消費(fèi)者提供最好的產(chǎn)品。

　　另外一個(gè)措施是讓品牌重現(xiàn)輝煌，將生活和激情融入阿迪達(dá)斯的品牌。自從2008年奧運(yùn)會(huì)之后，我們的品牌略顯沉默。經(jīng)歷了金融危機(jī)，我們希望讓品牌重現(xiàn)生機(jī)。在2011年三、四月間，我們啟動(dòng)了“全傾全力”項(xiàng)目，讓品牌重現(xiàn)生機(jī)，與消費(fèi)者的關(guān)聯(lián)度更緊密。

　　此外，提升“科學(xué)產(chǎn)品類別規(guī)劃”的管理能力。每天，我們都收集全國(guó)各地的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，將其統(tǒng)計(jì)入數(shù)據(jù)庫(kù)，并進(jìn)行趨勢(shì)分析，為經(jīng)銷商提供建議，包括采購(gòu)商品和店鋪陳列等。例如，北方冬季較早，10月份可能就要售賣冬季夾克，而在廣州和深圳可能要到12月份。因此，我們?cè)阡N售數(shù)據(jù)趨勢(shì)分析的基礎(chǔ)之上決定產(chǎn)品規(guī)劃、渠道分配和店鋪陳列。

　　另一方面，我們重新構(gòu)建了組織架構(gòu)，與經(jīng)銷商建立商業(yè)合作伙伴關(guān)系(包括百麗和寶勝)，將他們的生意融入我們的運(yùn)營(yíng)體系之中，共同研究消費(fèi)者的購(gòu)買行為和購(gòu)買意愿，同時(shí)為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)，保證其庫(kù)存最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)更好的利潤(rùn)，確保專賣店處在最佳的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)之中。

　　問(wèn)：能否詳細(xì)談?wù)勅绾卫脭?shù)據(jù)庫(kù)管理來(lái)支持經(jīng)銷商，提升渠道的能力?

　　答：金融危機(jī)之后，消費(fèi)者開始縮減開支，這段經(jīng)歷讓我們的商業(yè)運(yùn)作和管理團(tuán)隊(duì)感受深刻。我們前所未有地意識(shí)到，了解經(jīng)銷商、深入市場(chǎng)，開拓思路是至關(guān)重要的。必須與經(jīng)銷商并肩作戰(zhàn)，確保為消費(fèi)者提供最優(yōu)的產(chǎn)品和最好的服務(wù)。換言之，我們90%的業(yè)務(wù)都是通過(guò)經(jīng)銷商的渠道促成的，只有10%來(lái)自于自營(yíng)店。將經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)納入我們的業(yè)務(wù)體系，雙方攜手共進(jìn)，才能創(chuàng)造更多的價(jià)值。{page_break}

　　例如，在開店選址上，過(guò)去經(jīng)銷商開店時(shí)，通常是根據(jù)自己原有的商業(yè)資源決定選址等事宜?，F(xiàn)在，根據(jù)阿迪達(dá)斯對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的整體規(guī)劃，利用公司內(nèi)部在“選址開店”方面積累的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合2010年政府人口普查數(shù)據(jù)，我們建立了開設(shè)店鋪的市場(chǎng)優(yōu)先次序，考察當(dāng)?shù)氐恼?guī)劃(學(xué)校、政府辦公區(qū)、商業(yè)區(qū)等)，幫助經(jīng)銷商選擇最合適的地址開店，確保店面更健康地發(fā)展，經(jīng)銷商更長(zhǎng)期的商業(yè)規(guī)劃得以實(shí)施。

　　談到數(shù)據(jù)庫(kù)，我們正在努力提升分析銷售數(shù)據(jù)的能力，以此確定未來(lái)的市場(chǎng)投放。對(duì)合作雙方而言，我們更擅長(zhǎng)通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)管理改善運(yùn)營(yíng)、優(yōu)化庫(kù)存和提升生產(chǎn)率，據(jù)此選擇更合適的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)各方共贏。無(wú)論如何，我們不是市場(chǎng)中單打獨(dú)斗的英雄，經(jīng)銷商的成功也是我們的成功。

　　問(wèn)：如何消化庫(kù)存?似乎打折與上新品總是很難平衡。

　　答：必須承認(rèn)，在2008年奧運(yùn)會(huì)期間，所有的人都很狂熱，我們這個(gè)行業(yè)通常是提前六個(gè)月上貨。但2008年8月份奧運(yùn)會(huì)前我們已經(jīng)將2009年1月份的產(chǎn)品上貨。奧運(yùn)會(huì)結(jié)束之后，10月份金融危機(jī)突然爆發(fā)，進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品遇到積壓，市場(chǎng)上出現(xiàn)了不健康的庫(kù)存。這不是阿迪達(dá)斯一家面臨的困難，全行業(yè)都是如此。我們隨即采取措施，收回過(guò)度供應(yīng)的產(chǎn)品。2010年，我們?cè)俅螞Q定幫助經(jīng)銷商減少積壓，清理庫(kù)存。

　　為了確保健康的庫(kù)存，我們必須要比市場(chǎng)跑得更快。消化庫(kù)存的最直接方法，是拉動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)買。為此，我們制定了具體的銷售目標(biāo)，并且納入KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))考核數(shù)據(jù)，現(xiàn)有店鋪的銷售增長(zhǎng)加上新開店鋪的銷售增長(zhǎng)，共同組成銷售增長(zhǎng)目標(biāo)，即由消費(fèi)者購(gòu)買所產(chǎn)生的實(shí)際銷售增長(zhǎng)，而不是向經(jīng)銷商鋪貨所產(chǎn)生的增長(zhǎng)。這是最重要的考核指標(biāo)?？焖僭鲩L(zhǎng)是所有品牌的目標(biāo)，但消費(fèi)者實(shí)際購(gòu)買的數(shù)量、頻率是巨大的挑戰(zhàn)，這是決定庫(kù)存是否健康的重要依據(jù)?？上驳氖牵?010年新產(chǎn)品上市之后，憑借阿迪達(dá)斯強(qiáng)勢(shì)品牌的營(yíng)銷，消費(fèi)者正越來(lái)越多地回來(lái)購(gòu)買我們的產(chǎn)品。

　　問(wèn)：如何讓經(jīng)銷商的節(jié)奏與阿迪達(dá)斯同步?

　　答：市場(chǎng)上有許多對(duì)阿迪達(dá)斯高質(zhì)量品牌心存渴望的消費(fèi)者。在“通向2015戰(zhàn)略”規(guī)劃中，主要的任務(wù)是提升經(jīng)銷商的能力，確保雙方共同努力，保證新產(chǎn)品銷售和庫(kù)存消化的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。我們采取了如下三個(gè)措施：首先，無(wú)論如何確保銷售的商品能夠被市場(chǎng)消化;其次，培育經(jīng)銷商，幫助他們了解新產(chǎn)品的知識(shí)和銷售的策略，通過(guò)他們引導(dǎo)消費(fèi)者;再次，是KPI。我們與經(jīng)銷商在合同中規(guī)定，必須在三個(gè)月內(nèi)銷售完一定數(shù)量和比例的新品，三個(gè)月之后，這些產(chǎn)品將會(huì)被清倉(cāng)至工廠店(奧特萊斯)銷售。我們謹(jǐn)慎地管理這個(gè)流程，確保不產(chǎn)生不合理的庫(kù)存。

　　問(wèn)：如何在四、六線城市開新店的同時(shí)保持一類城市店面的銷售增長(zhǎng)?你們?cè)谛屡d城市的規(guī)劃是什么?

　　答：根據(jù)研究，未來(lái)五年，三分之二的商業(yè)增長(zhǎng)集中在四、六線城市。我們計(jì)劃在未來(lái)三年內(nèi)開設(shè)2,500家店面。阿迪達(dá)斯品牌將按照從北往南、從西往東的順序，通過(guò)城市的優(yōu)先次序排列，與經(jīng)銷商一起共同拓展業(yè)務(wù)。通過(guò)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列的Originals、NEO品牌為消費(fèi)者提供阿迪達(dá)斯產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。

　　阿迪達(dá)斯品牌重現(xiàn)活力的關(guān)鍵因素，取決于如何在一線、二線城市與四、六線城市的增長(zhǎng)中保持平衡，實(shí)現(xiàn)同步的增長(zhǎng)趨勢(shì)。中國(guó)就像是兩個(gè)世界，一線、二線城市中幾乎與全球其他市場(chǎng)同步，競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者很挑剔，選擇更多。因此，我們必須保持高水平的競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)運(yùn)作品牌。然而，在四到六線城市，它更像是新興市場(chǎng)，消費(fèi)者品牌意識(shí)不夠，消費(fèi)能力不強(qiáng)，如何讓他們以可以承受的價(jià)格接受阿迪達(dá)斯品牌，并愿意為品牌付出溢價(jià)，是巨大的考驗(yàn)。

　　在具體的執(zhí)行過(guò)程中，我們?cè)谝痪€城市聚焦于如何讓專賣店更具吸引力，吸引銷售者光顧并且購(gòu)買。如何將活力與創(chuàng)新融入產(chǎn)品，同時(shí)將激情注入品牌?只要一線城市的消費(fèi)者保持購(gòu)買產(chǎn)品的熱情，我們就能保持領(lǐng)導(dǎo)的位置，而這也是新開店最基本的保證。舉例來(lái)說(shuō)，我們已經(jīng)在北京三里屯和上?；春Ｖ新烽_了品牌中心，那里店面規(guī)模大，品類齊全，包括全部Originals、NEO及其他的產(chǎn)品。我們已經(jīng)在其他城市開設(shè)較小規(guī)模的品牌中心，如成都、武漢。我們相信，通過(guò)這類品牌中心，人們能夠感受并體驗(yàn)品牌，幫助我們處于領(lǐng)導(dǎo)地位。而在四、六線城市，我們計(jì)劃今年開設(shè)1,000家店面，差不多每天三家。這需要優(yōu)秀的流程管控能力，包括選擇位置、裝修店鋪，將合適的產(chǎn)品以最好的形象陳列給顧客。

　　問(wèn)：如何在組織內(nèi)部贏得速度和靈活性?

　　答：機(jī)會(huì)稍縱即逝，我們必須強(qiáng)調(diào)速度;挑戰(zhàn)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在，我們需要更加靈活。而在經(jīng)銷商眼中，這兩種能力正是我們區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。過(guò)去兩年間，我們的團(tuán)隊(duì)處在不斷提升速度和靈活性的自我變革之中，通過(guò)從其他行業(yè)吸引人才，從全球其他市場(chǎng)吸取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行最佳實(shí)踐的分享，幫助我們提升能力。無(wú)論如何，在瞬息萬(wàn)變的中國(guó)市場(chǎng)，將會(huì)是與時(shí)俱進(jìn)的適者能生存。{page_break}

　　職場(chǎng)“跨界”的秘密

　　我有幸在六個(gè)行業(yè)工作過(guò)：銀行、信用卡、航空、移動(dòng)電話、音樂(lè)和阿迪達(dá)斯。談到經(jīng)理人如何成功地在不同行業(yè)之間轉(zhuǎn)型，我有點(diǎn)幸運(yùn)和機(jī)會(huì)的成分。但共同之處在于，所有行業(yè)都要面對(duì)、了解消費(fèi)者，挖掘需求，發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)，最終滿足需求。不同行業(yè)的經(jīng)歷都將是寶貴的財(cái)富，我甚至將音樂(lè)和移動(dòng)電話的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)帶入阿迪達(dá)斯。即使在阿迪達(dá)斯，我也曾經(jīng)在臺(tái)灣和香港市場(chǎng)工作。香港是非常多元且成熟的市場(chǎng)，眾多零售商激烈競(jìng)爭(zhēng)，租金昂貴，其中的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于內(nèi)地的一、二線城市很有借鑒意義。而在臺(tái)灣，則更像是亟待發(fā)展中的新興市場(chǎng)。