作為一名80后創(chuàng)業(yè)者，YOHO!創(chuàng)始人梁超經(jīng)歷了現(xiàn)金流緊張的危機(jī)、電商瘋狂時(shí)期的迷茫、潮流媒體與零售融合的挑戰(zhàn)。YOHO!從媒體跨界到電商，推出潮流電商網(wǎng)站YOHO!有貨。從媒體到電商，國(guó)內(nèi)鮮有成功的案例。

　　梁超創(chuàng)業(yè)8年最大的心得是“逼著自己學(xué)習(xí)”，以跟上公司發(fā)展的速度，激發(fā)潛能帶動(dòng)公司前進(jìn)。他并不避諱的說(shuō)，如果自己的能力趕不上公司的發(fā)展速度，將給公司找一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　曾因忽視財(cái)務(wù)遭遇資金危機(jī)

　　“生存的第一步是現(xiàn)金流”，梁超經(jīng)歷了公司資金危機(jī)才真正領(lǐng)悟這一道理。

　　創(chuàng)業(yè)之初，梁超擅長(zhǎng)的領(lǐng)域是產(chǎn)品與創(chuàng)新，對(duì)財(cái)務(wù)沒(méi)有概念。“現(xiàn)金流、預(yù)算、執(zhí)行、達(dá)成，這些離我很遙遠(yuǎn)。”

　　直到2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，YOHO!遭遇生存危機(jī)，給了他深刻警示。

　　2007年，起步2年的YOHO!曾進(jìn)行一次校園音樂(lè)線(xiàn)下推廣活動(dòng)。“我們對(duì)這次活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)預(yù)估不足，認(rèn)為只要商業(yè)模式好，花些錢(qián)不算什么。到年底時(shí)才發(fā)現(xiàn)，地面拉網(wǎng)型推廣燒了2500萬(wàn)人民幣，當(dāng)年YOHO!的收入只有3000萬(wàn)-4000萬(wàn)人民幣規(guī)模。公司一下子處于虧損狀態(tài)，而下一步發(fā)展還需要錢(qián)。”

　　2008年正值全球金融危機(jī)，找風(fēng)險(xiǎn)投資并不容易。“那時(shí)才意識(shí)到，要維持一家公司正常運(yùn)營(yíng)，要時(shí)刻做好財(cái)務(wù)上的準(zhǔn)備。即使財(cái)務(wù)是你今天不擅長(zhǎng)的事。”

　　之后，為了彌補(bǔ)資金空缺，維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)，梁超把自己、家人、親戚的所有房產(chǎn)抵押給銀行，當(dāng)?shù)卣矠槠渥隽瞬糠謸?dān)保貸款，前后籌資四百萬(wàn)，艱難渡過(guò)2008年金融危機(jī)。直到2009年，YOHO!才恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　“從2008年開(kāi)始，我們開(kāi)始有意識(shí)做財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)整個(gè)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。”梁超說(shuō)。

　　近期，梁超正在中歐國(guó)際工商學(xué)院學(xué)習(xí)，為自己充電。他上的第一門(mén)課就與財(cái)務(wù)相關(guān)，核心內(nèi)容是：一家公司生存發(fā)展的第一步就是財(cái)務(wù)、現(xiàn)金流。

　　不排除給自己找“領(lǐng)導(dǎo)”

　　彌補(bǔ)自身短板，并不等于大包大攬。梁超說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己擅長(zhǎng)與不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域要有非常清晰的判斷，讓專(zhuān)人的人去做專(zhuān)業(yè)的事。

　　“我擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品和創(chuàng)新，上游客戶(hù)關(guān)系、財(cái)務(wù)、潮流并不是我最擅長(zhǎng)的，應(yīng)該由專(zhuān)業(yè)的人去做。”

　　當(dāng)前，YOHO!團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有500多人，總部位于南京，在北京、上海、廣州、香港、東京等地設(shè)有辦事處，需要跨區(qū)域管理。公司涉及媒體、電商、線(xiàn)下活動(dòng)等多個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)，需要協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)線(xiàn)關(guān)系，發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)。對(duì)于80后梁超來(lái)說(shuō)，這些都是不小的挑戰(zhàn)。

　　“與其他公司不同的是，我們公司有傳統(tǒng)媒體、互聯(lián)網(wǎng)、零售三波人。這三波人對(duì)公司的期待是不一樣的，怎么既能做到一碗水端平，又能符合各自的訴求，是挺考驗(yàn)我們的一件事。”

　　梁超甚至認(rèn)為，可能有一天，公司的最高管理者不是他，而是由一個(gè)更有經(jīng)驗(yàn)的管理者來(lái)?yè)?dān)任CEO或COO角色，自己則負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和人才規(guī)劃。

　　作為潮流公司，提升潮流屬性是基礎(chǔ)。“我不懂潮流，但凡談到潮流，我是不給意見(jiàn)的。但我要尋找內(nèi)地、香港、亞洲乃至全球最懂潮流的人士加入。”

　　2013年，YOHO!為提升潮流屬性做了兩件事：一是在香港設(shè)立辦公室，組建更資深有經(jīng)驗(yàn)潮流媒體團(tuán)隊(duì);二是邀請(qǐng)了分別在潮流媒體、零售行業(yè)有十多年工作經(jīng)驗(yàn)的媒體人、零售人，將潮流媒體和市場(chǎng)、零售的經(jīng)驗(yàn)和方式傳遞給YOHO!的員工。

　　帶來(lái)的影響可以用發(fā)行量和廣告收入衡量。2013年，YOHO!雜志發(fā)行量、廣告單價(jià)、廣告收入都比2012年有所提升。“整個(gè)傳統(tǒng)媒體在走下滑的情況下，我們?cè)谏仙?，反映出的是媒體品質(zhì)和影響力的提升。”梁超說(shuō)。

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　　“我去中歐學(xué)習(xí)，也是在給自己充電。看自己的潛力能帶動(dòng)公司如何前進(jìn)。如果有一天我所擁有的這些技能快趕不上公司的發(fā)展速度了，我會(huì)去給公司找一個(gè)合適的管理者。”梁超說(shuō)。

　　跨界的挑戰(zhàn)

　　2008年，YOHO!推出潮流電商平臺(tái)YOHO!有貨，成為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的媒體+電商公司。開(kāi)展電商業(yè)務(wù)的初衷在于，將媒體傳播給用戶(hù)的潮流品牌落地，方便用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)。

　　“真正去做的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)電商與媒體陽(yáng)春白雪這種事有很大差別。一波做媒體人突然改行去做電商，對(duì)于零售最基礎(chǔ)的概念都沒(méi)有。前期是非常痛苦的學(xué)習(xí)過(guò)程。”比如，2011年7月，YOHO!有貨第一次搬倉(cāng)庫(kù)，用了一周時(shí)間，中間有40%的差錯(cuò)率。最后包括高管在內(nèi)的所有南京員工到庫(kù)房去清理商品。

　　此后，隨著電商專(zhuān)業(yè)人士的加入，YOHO!有貨逐步走上正軌。目前，YOHO!有貨銷(xiāo)售400多個(gè)國(guó)內(nèi)外潮流品牌，其中包括NIKE、i.t在內(nèi)的超過(guò)80%以上的品牌是獨(dú)家授權(quán)。

　　梁超認(rèn)為，現(xiàn)階段最大的挑戰(zhàn)是各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)資源整合。“銷(xiāo)售額并不是特別難的事，但這不是核心價(jià)值。核心價(jià)值在于怎么把業(yè)務(wù)線(xiàn)串聯(lián)在一起，發(fā)揮整合價(jià)值、互動(dòng)價(jià)值，這是2014年最大的挑戰(zhàn)。”

　　在2013年三季度以前，YOHO!采取的是事業(yè)部制，每一位副總裁負(fù)責(zé)一條事業(yè)線(xiàn)，包括電商、媒體、線(xiàn)下展會(huì)、市場(chǎng)等業(yè)務(wù)線(xiàn)。這種制度的好處在于，極大調(diào)動(dòng)了各個(gè)事業(yè)部的主觀(guān)能動(dòng)性，去努力實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。

　　弊端在于，容易造成各自為戰(zhàn)，部門(mén)之間搶銷(xiāo)售額。例如，YOHO!有貨要完成自己的銷(xiāo)售目標(biāo)，需要拓展品牌商，這一過(guò)程可能與媒體部門(mén)發(fā)生分歧，大家對(duì)潮流屬性的理解完全不一樣。

　　為了整合各條業(yè)務(wù)線(xiàn)，2013年第三季度，YOHO!組織結(jié)構(gòu)從事業(yè)部制改為職能部門(mén)，包括電商部門(mén)、媒體部門(mén)、內(nèi)容部門(mén)、品牌合作部門(mén)、設(shè)計(jì)師投資部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)等。

　　過(guò)去在品牌引進(jìn)方面，電商事業(yè)部的意見(jiàn)占主導(dǎo)。現(xiàn)在，品牌引進(jìn)由品牌合作部負(fù)責(zé)，代表整個(gè)公司的決策，電商部門(mén)只負(fù)責(zé)銷(xiāo)售現(xiàn)有的品牌。

　　運(yùn)氣留給有準(zhǔn)備的人

　　如果給自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷做一個(gè)總結(jié)，梁超認(rèn)為是“運(yùn)氣”，但運(yùn)氣不是坐等天收，而是留給有準(zhǔn)備的人。

　　2005年梁超創(chuàng)辦《YOHO!潮流志》，學(xué)習(xí)的對(duì)象是香港時(shí)尚潮流雜志《Milk》和日本的眾多雜志。一年以后，香港《Milk》進(jìn)入內(nèi)地。“可以想象，如果我推遲一年或半年創(chuàng)辦一本潮流雜志，但海外已經(jīng)很成熟的潮流雜志立刻憑資源進(jìn)入這一市場(chǎng)，我相信沒(méi)有YOHO!的今天。”

　　除了踩對(duì)時(shí)間點(diǎn)，還要堅(jiān)持自己的核心價(jià)值。

　　“電商最瘋狂的時(shí)候，我們抵制住了資本的誘惑，沒(méi)有砸錢(qián)去沖銷(xiāo)售額。”梁超回憶，當(dāng)時(shí)董事會(huì)討論時(shí)，有人有不同意見(jiàn)，但最后達(dá)成了統(tǒng)一：YOHO!有貨要做的不是瘋狂沖銷(xiāo)售額，而是在保持現(xiàn)有潮流調(diào)性、貨品獨(dú)特性的前提下，保留一定的利潤(rùn)。在垂直電商普遍虧損的大背景下，2012年5月，YOHO!有貨實(shí)現(xiàn)單月盈利。

　　梁超認(rèn)為，下一個(gè)要踩的點(diǎn)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，“革自己的命”。

　　在這項(xiàng)調(diào)整中，YOHO!原有的媒體事業(yè)部，劃分成媒體部門(mén)和內(nèi)容部門(mén)，媒體負(fù)責(zé)傳統(tǒng)雜志、網(wǎng)站等自有媒體產(chǎn)品，內(nèi)容部門(mén)除了為自己的媒體貢獻(xiàn)內(nèi)容，也負(fù)責(zé)為移動(dòng)客戶(hù)端的電子雜志、微信公眾帳號(hào)、微博、門(mén)戶(hù)網(wǎng)站時(shí)尚頻道、視頻網(wǎng)站等貢獻(xiàn)內(nèi)容。

　　YOHO!移動(dòng)端電子雜志上線(xiàn)已經(jīng)有一年半的時(shí)間。過(guò)去，電子雜志只是傳統(tǒng)雜志的翻版，當(dāng)線(xiàn)下雜志發(fā)型半個(gè)月后，內(nèi)容發(fā)布在電子雜志上，每一期有幾十頁(yè)內(nèi)容。“在沒(méi)有投入資源運(yùn)營(yíng)的情況下，兩本雜志《YOHO!潮流志》、《YOHO!女生志》都能排進(jìn)前十，可見(jiàn)市場(chǎng)潛力有多大。”

　　今年4月份開(kāi)始，YOHO!決定將電子雜志地位提升至與線(xiàn)下雜志同等級(jí)別。除了將線(xiàn)下雜志內(nèi)容平移到移動(dòng)端，還將專(zhuān)門(mén)推出兩本全新的電子雜志，只做線(xiàn)上，時(shí)效性更快，每期的內(nèi)容也將增加到100多頁(yè)，對(duì)用戶(hù)免費(fèi)。

　　那么，線(xiàn)上電子雜志是否會(huì)沖擊線(xiàn)下?

　　“沖擊一定有，這是發(fā)展趨勢(shì)，外界環(huán)境決定電子媒體一定會(huì)對(duì)傳統(tǒng)媒體造成沖擊。但傳統(tǒng)媒體仍有核心價(jià)值，很多用戶(hù)喜歡觸摸感、翻閱感、保存感。”梁超說(shuō)，“所以我們把整個(gè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變革，就是革自己的命。”