“真維斯作為有著30年歷史的品牌企業(yè)，經(jīng)歷了很多次經(jīng)濟起伏，我們總結的經(jīng)驗是：在經(jīng)濟周期的不同時期要做不同的事情。這兩年并不是大力發(fā)展的最好時期，我們需要的是集中資源，練內功，發(fā)展還有增長潛力的國際市場，發(fā)展電子商務，等到市場調整結束后，再發(fā)力發(fā)展中國市場。”

　　日前，記者采訪了真維斯國際(香港)有限公司董事兼副總經(jīng)理劉偉文，在采訪中劉偉文的一段話給記者留下了深刻的印象，這對于的自主品牌無疑是一個很好的建議，在經(jīng)濟起伏階段，品牌公司應該采取什么樣的發(fā)展態(tài)度，選擇什么樣的發(fā)展方向，對品牌順利度過經(jīng)濟起伏周期有著至關重要的意義。

　　采訪中，劉偉文談起了剛剛過去的“雙十一”，真維斯在此次活動中取得了5700萬元的輝煌銷售業(yè)績，這對于一個以傳統(tǒng)渠道為主的服裝品牌具有非凡的意義。

　　“我們用三天時間，把52萬件訂單全部發(fā)到客戶手中。”劉偉文相當自豪地說道。如此高效率的電子商務團隊是怎樣打造的呢?在記者的好奇中，劉偉文談起了真維斯電子商務的發(fā)展歷程。

　　真維斯從2009年開始做電商，當時電子商務每個月能做到40多萬元，和線下一個實體店的銷售差不多。2010年真維斯第一次參加“雙十一”，在完全沒有準備的情況下做了1000多萬元。談到這個經(jīng)歷時劉偉文說：“應該說當時我們對此并沒有做好準備，雖然我們做到1000多萬很開心，但隨后的發(fā)貨、售后服務環(huán)節(jié)我們收到了很多投訴，訂單的延遲、發(fā)貨的錯誤都會有發(fā)生……”面對如此快速增長的電子商務，真維斯決定單獨設置獨立電子商務部，目前真維斯電子商務部已經(jīng)發(fā)展到120人。2011年真維斯電子商務做了1.3億，2011年的“雙十一”真維斯做到了2500萬元。

　　“2012年是我們參加的第三個‘雙十一’，我們做到了5700萬元。在‘雙十一’之前，我們提前做了幾個方面的準備：首先是產品上的準備，之前線上線下的貨品是完全相同的，2012年開始對應顧客的需求，推出網(wǎng)絡款，2012年網(wǎng)絡款做得很好。其次，以往傳統(tǒng)品牌做電商最大問題是線上渠道和線下渠道的沖突，傳統(tǒng)品牌都擁有很多加盟商、分公司，他們都有自己的市場，電子商務的發(fā)展讓他們感覺網(wǎng)購分了他們生意。這個問題在2009年和2010年的時候比較尖銳。為此我們一直尋找解決辦法，后來我們是這樣解決的，我們把總部電商做成接單的部門，把訂單派給各個分公司和加盟商，當然這涉及到加盟商和分公司的庫存問題，很多時候客戶訂的貨可能最近的加盟商沒有這個庫存，這樣我們就把訂單發(fā)到離客戶最近地有這個庫存的加盟商那里，讓他們去做這個生意，這就很好地解決了線上和線下的沖突，讓線上和線下合作，一起做好電子商務這個渠道。2012年‘雙十一’，我們的5700多萬元銷售核算下來有52萬多件貨品，有賴于13個倉庫共同努力，這樣才在三天內把52萬多件貨品發(fā)到顧客手中。”劉偉文說。

　　妥善解決了線上線下的沖突，真維斯的電子商務發(fā)展得更加順暢，真維斯秉承著將一切利益歸于顧客，把線上和線下連動起來，顧客如果在網(wǎng)絡商城買服裝，真維斯會給顧客介紹有顧客需要貨品的最近的線下實體店，滿足顧客的體驗的需要，當然顧客也可以在網(wǎng)上直接下訂單購買。

　　最近很多品牌陷入庫存問題，而真維斯在這個過程中卻獨善其身。對于庫存管理，真維斯有著自己的方法。劉偉文談到：“真維斯做的是大眾品牌，在同一品種的品牌中價格要比競爭對手便宜10%，這就需要我們在管理中提升效益，我們的精細化管理已經(jīng)做了十幾年了。”

　　劉偉文舉例說，如果一個品牌年銷售有10億元，利潤率有8%，有8千萬利潤，如果到倉庫一看，有6千萬的庫存，那么這個利潤率是什么呢?因此如果零售庫存管理不好，利潤都是紙面的。“由于真維斯毛利比較低，過去十年逼著我們做精準的庫存管理。我們的庫存管理有三個維度：時間維度、產品維度、地域維度。要控制庫存，一定要控制這三個維度，時間維度上我們精確到周，產品維度細分到各個設計元素和細節(jié)，地域維度細分到從省份城市到細化每個店鋪做單位，因此我們庫存率比較低。當然這些如果用人做決定很難，需要很好的信息化系統(tǒng)。”

　　隨后他談到了真維斯信息化建設的過程，真維斯所屬的旭日集團有一個很大的IT部門，這個部門有120個業(yè)務分析師、系統(tǒng)分析師和程序員，真維斯所有系統(tǒng)都是自己開發(fā)的。“自己開發(fā)會有一個好處，可以針對自己公司的業(yè)務整理制定業(yè)務邏輯規(guī)劃。過去20年年我們每一個業(yè)務范疇都會一個業(yè)務小組與IT小組對接，比如采購部門是采購責任人與IT部門的負責采購系統(tǒng)的人組合起來，我們稱之為IT業(yè)務小組。每一個范疇都有這樣一個IT業(yè)務小組。他們每個月把需求進行整理，然后IT部門再進行開發(fā)，這個系統(tǒng)不是一天兩天做出來的，是我們十幾二十年不斷改進修正。當然這個系統(tǒng)并不完美，但起碼讓我們在決策時能有一個多維的數(shù)據(jù)，在做決定時能夠比較科學的以事實為根據(jù)，以需求為依據(jù)。”

　　采訪中，劉偉文還談到新媒體營銷，他認為品牌企業(yè)去了解消費者采用什么方式溝通和在什么渠道獲取信息是非常重要的，品牌應該時刻關注消費者的習慣和愛好，他們喜歡什么，習慣什么，就要對準這些習慣和喜好，投其所好。

　　最后，在談到真維斯如何能夠在很多同行業(yè)品牌陷入各種困境的狀況下獨善其身時，劉偉文說：“真維斯是一個香港品牌，已經(jīng)有30年的歷史了。在這30年中我們也經(jīng)歷過很多經(jīng)濟波折期，因此，我們很了解在經(jīng)濟波折的過程中一個品牌應該做些什么。這兩年真維斯并沒有快速發(fā)展，而是相對保守的，發(fā)展慢一點，練內功。這個決策讓我們避免了很多由于快速發(fā)展下遭遇經(jīng)濟波折而遇到的問題。”