你是否發(fā)掘了知識(shí)工作者的最大價(jià)值?

　　巴布遜學(xué)院(Babson College)信息技術(shù)與管理學(xué)總統(tǒng)獎(jiǎng)教授托馬斯·達(dá)文波特(Thomas Davenport)稱(chēng)：如今，知識(shí)工作者占據(jù)了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家25%-50%的勞動(dòng)力。知識(shí)工作者為你發(fā)明新產(chǎn)品和新服務(wù)、設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，并制定戰(zhàn)略。

　　達(dá)文波特在其著《Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers》(哈佛商學(xué)院出版社，2005年)中寫(xiě)道：這些工作者“是拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步之犁的駿馬”。

　　但是，你怎么知道自己的專(zhuān)業(yè)技能做出判斷，他們即興創(chuàng)作，他們與組織內(nèi)外的其他人員協(xié)作，他們運(yùn)籌帷幄，他們培養(yǎng)客戶(hù)關(guān)系。你怎么知道自己是否在對(duì)其進(jìn)行有效管理?

　　如何讓知識(shí)工作者創(chuàng)造更多價(jià)值

　　由于知識(shí)工作難于度量，有些上司采用放任自流的做法：他們完全不“管理”知識(shí)工作者。有些則對(duì)其采用傳統(tǒng)的管理套路，例如：告訴他們?nèi)绾瓮瓿勺约旱墓ぷ?，或者將其納入課層制匯報(bào)體系。對(duì)于那些比上級(jí)更精通自身的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，要求更多自治，在社群網(wǎng)絡(luò)中與他人協(xié)作才能發(fā)揮最佳的員工來(lái)說(shuō)，這樣的做法只會(huì)事與愿違。

　　達(dá)文波特認(rèn)為，管理知識(shí)工作者的人能夠使其部屬創(chuàng)造更多效益。策略之一是向其提供諸如PDA和即時(shí)消息等技術(shù)產(chǎn)品(最重要的是提供有效使用這些產(chǎn)品的指南)，讓他們無(wú)論身處何地，都能彼此之間或與客戶(hù)更加高效地溝通。另一策略就是促進(jìn)社群網(wǎng)絡(luò)的生成，讓高績(jī)效員工能借此迅速找到、分享推進(jìn)項(xiàng)目所需的寶貴信息。就連實(shí)體工作場(chǎng)所的改變也會(huì)有所幫助，比如：增加各類(lèi)協(xié)作場(chǎng)所，提供安靜的辦公室供員工不受打擾地獨(dú)自思考。

　　但達(dá)文波特指出，同樣重要的是，知識(shí)工作者的領(lǐng)導(dǎo)必須以新的方式履行職能。他認(rèn)為，這些變革總合起來(lái)，將形成管理的革命。

　　從上司到“隊(duì)員兼教練”

　　達(dá)文波特預(yù)言，知識(shí)工作者的管理會(huì)出現(xiàn)若干重大轉(zhuǎn)變。首先他認(rèn)為，知識(shí)工作者的領(lǐng)導(dǎo)將更多地出自本行，從事與自己所管理的員工相似的工作，而不僅僅是監(jiān)督工作。此外，與老一代經(jīng)理人相比，他們的工作重點(diǎn)將大為不同。他們將組織社群，而非上下等級(jí)。他們的工作中心是培養(yǎng)和訓(xùn)練員工，而不是聘任和解雇。

　　他補(bǔ)充道，知識(shí)工作的管理者不會(huì)支持官僚作風(fēng)，而是會(huì)“將其摒棄，從而讓知識(shí)工作者自由自在地將工作做到最好”。他指出，當(dāng)代最有成就的幾家知識(shí)工作機(jī)構(gòu)(比如：曼哈頓計(jì)劃及施樂(lè)公司的帕洛阿圖研究中心)給高層主管指派的首要工作，就是保護(hù)知識(shí)工作者免受官僚作風(fēng)影響。這些主管通過(guò)多種方式實(shí)現(xiàn)自己的使命，例如：確保充足資金不斷注入適當(dāng)?shù)闹R(shí)工作項(xiàng)目，向其他經(jīng)理解釋他們所不了解的知識(shí)工作的內(nèi)容，避免有人把不必要的條條框框強(qiáng)加給知識(shí)工作者。

　　達(dá)文波特指出，許多經(jīng)理會(huì)覺(jué)得難以找到適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，既監(jiān)督知識(shí)工作者，又跟他們并肩完成知識(shí)工作。他承認(rèn)，這種新型知識(shí)工作經(jīng)理(即所謂“隊(duì)員兼教練”)總會(huì)感到矛盾。如果過(guò)分關(guān)注傳統(tǒng)意義上的管理職責(zé)(比如預(yù)算和規(guī)劃)，可能會(huì)導(dǎo)致自己接觸不到客戶(hù)真正關(guān)心的問(wèn)題。反過(guò)來(lái)說(shuō)，過(guò)分傾心于開(kāi)展知識(shí)工作，則可能無(wú)法滿(mǎn)意地履行管理職責(zé)。

　　如何解決這種矛盾?許多專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司、大學(xué)及研究機(jī)構(gòu)早已熟知這個(gè)難題，并提出了可供效仿的解決方式。例如，大學(xué)中的高層主管仍然會(huì)開(kāi)展教學(xué)、研究和出版，讓知識(shí)工作“拳不離手”。但達(dá)文波特指出，不論采取何種做法，“都必須在整個(gè)組織層面上加以確立。律師行可能指派某些合伙人多花時(shí)間管理員工，而讓其他人專(zhuān)心服務(wù)客戶(hù)。這需要在組織層面達(dá)成共識(shí)，因?yàn)橐詥T工管理為主的合伙人所貢獻(xiàn)的收費(fèi)時(shí)間會(huì)減少。”有些公司則安排人員輪換從事這兩種工作。

　　然而，達(dá)文波特告誡說(shuō)，不應(yīng)當(dāng)讓員工長(zhǎng)期脫離知識(shí)活動(dòng)，特別是脫離與客戶(hù)的聯(lián)系。“如果荒廢工作太久，這些員工便會(huì)失去知識(shí)工作同行們的尊重。”他說(shuō)道。

　　明確工作的意義

　　達(dá)文波特稱(chēng)，除了駕馭隊(duì)員兼教練的角色，知識(shí)工作者經(jīng)理的另一項(xiàng)工作重點(diǎn)就是為其員工“設(shè)置組織所處的背景”。“相對(duì)于其他員工，知識(shí)工作者更加強(qiáng)烈地需要感到自己在為大事業(yè)貢獻(xiàn)力量，而自己所在的組織正在開(kāi)展有意義的工作。”他說(shuō)道。正如他在Thinking for a Living中寫(xiě)到的那樣，這些員工“需要了解自身工作的大背景，比如：行業(yè)趨勢(shì)、公司在行業(yè)中的定位、公司的重大舉措、特定績(jī)效目標(biāo)，以及個(gè)人表現(xiàn)跟這些因素之間的關(guān)系。”

　　同樣重要的是，經(jīng)理需要格外留意地為員工分配項(xiàng)目，既讓其個(gè)人感興趣，又跟組織目標(biāo)一致。找到最佳匹配需要時(shí)間，并留意細(xì)節(jié)。為知識(shí)工作者分配和塑造任務(wù)，需要比其他員工更多的互諒互讓。當(dāng)員工感到自己是項(xiàng)目的主人，并看到自己在大局中的角色時(shí)，他們的成效會(huì)大大提高。

　　績(jī)效的衡量與試驗(yàn)

　　達(dá)文波特指出，知識(shí)工作者的經(jīng)理還必須以新的方式評(píng)估部署的績(jī)效。“評(píng)判他們的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是產(chǎn)出，也就是成果，而非投入，比如工作時(shí)數(shù)或工作地點(diǎn)。”創(chuàng)建質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。盡管這些標(biāo)準(zhǔn)帶有主觀色彩，但只要覆蓋面夠廣，便會(huì)有效。例如在專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，媒體及分析師關(guān)系主管可能將“媒體提及次數(shù)”和“分析師報(bào)道好評(píng)次數(shù)”作為績(jī)效度量指標(biāo)。

　　隨后，設(shè)計(jì)變革措施以提高自己所確定指標(biāo)的績(jī)效，并對(duì)這些措施進(jìn)行試驗(yàn)。達(dá)文波特認(rèn)為，經(jīng)理不應(yīng)該只為讓知識(shí)工作者多出成果而采取干預(yù)行動(dòng)，“我們還必須從干預(yù)行動(dòng)中學(xué)到東西”。數(shù)不勝數(shù)的企業(yè)發(fā)起變革措施(比如將知識(shí)工作者從封閉辦公室轉(zhuǎn)移到小隔間，試圖促進(jìn)開(kāi)放式溝通)，但卻不評(píng)估這些措施對(duì)績(jī)效的影響。“我們?cè)谧鲈囼?yàn)，卻沒(méi)有從試驗(yàn)中學(xué)到東西。”達(dá)文波特說(shuō)道。

　　他有何建議?“變革措施的策劃不求多，但求巧。”所設(shè)計(jì)的施行措施，要做到每次改變一件事物。舉例說(shuō)，如果你讓員工搬到設(shè)計(jì)新穎的辦公場(chǎng)所，就不要同時(shí)再讓他們嘗試新的信息技術(shù)。此外，還要考慮如何衡量你所采取的變革措施的影響。“你不需要統(tǒng)計(jì)學(xué)博士，”達(dá)文波特說(shuō)道，“但是你確實(shí)必須讓試驗(yàn)保持簡(jiǎn)潔、規(guī)范。”

　　在美國(guó)及其他經(jīng)濟(jì)領(lǐng)先的國(guó)家，知識(shí)密集型企業(yè)(知識(shí)工作者比例最高的企業(yè))是成長(zhǎng)最快、最為成功的組織。要以新的方式管理這些員工，這樣你才會(huì)更有機(jī)會(huì)發(fā)掘這些員工的最大價(jià)值，并且保持公司前進(jìn)的動(dòng)力。