五年來(lái)，張志勇還從沒(méi)像現(xiàn)在這樣有如此大的壓力。

　　張志勇是李寧有限公司CEO。7月7日，張?jiān)谙愀郯l(fā)布“二零一一年上半年運(yùn)營(yíng)情況及業(yè)績(jī)預(yù)估和全年展望”(下稱“報(bào)告”)。報(bào)告稱，堅(jiān)持品牌提升、處于主動(dòng)變革初期的運(yùn)動(dòng)品牌李寧公司，根據(jù)目前訂單價(jià)格，2011年整體銷售收入將同比下降5%左右。同時(shí)，因?yàn)榧哟笄栏母锪Χ燃凹涌齑尕浨謇硭俣龋?011年公司利潤(rùn)率將下降至6%~7%左右。

　　這真是2008年北京奧運(yùn)會(huì)后李寧公司面臨的艱難時(shí)刻。

　　戰(zhàn)略：“成大事者不煩”

　　從財(cái)務(wù)經(jīng)理做起的張志勇當(dāng)然不會(huì)看不到這些簡(jiǎn)單的比例數(shù)字背后的復(fù)雜深意。前有耐克、阿迪達(dá)斯等巨頭，后有安踏、361等追兵，李寧公司長(zhǎng)期以來(lái)都處在這種“兩頭被堵”的糾結(jié)中。

　　“成大事者不煩。我跟李寧交流過(guò)，要做大事情就不能整天煩惱于各種外界的看法，而是應(yīng)該不斷鼓舞自己，向著既定目標(biāo)，堅(jiān)持做自己認(rèn)為對(duì)的事情。”張志勇話鋒一轉(zhuǎn)說(shuō)，“論賺錢能力，國(guó)內(nèi)好幾家體育服裝企業(yè)的凈利潤(rùn)都比品牌領(lǐng)先的某些國(guó)際品牌公司高，可是你能說(shuō)這些國(guó)內(nèi)公司就比這些國(guó)際巨頭的品牌強(qiáng)么?”

　　“顯然不能。”張志勇自己給出了答案，而他口中所稱的“大事”，則是李寧公司創(chuàng)始人及董事長(zhǎng)李寧所追求的“李寧要成為世界級(jí)品牌”。

　　確實(shí)，2011年初的李寧公司年會(huì)上，李寧本人提出了“李寧首先要是一個(gè)品牌公司而不是一家賺錢公司”的期望。

　　但張志勇面臨的難題是，有沒(méi)有路徑既可以實(shí)現(xiàn)李寧公司品牌的提升，又“站著就把錢掙了”。循著這樣的目標(biāo)，2010年6月30日，李寧公司開(kāi)啟了品牌重塑活動(dòng)，更換使用了20年的L形“松鼠標(biāo)識(shí)”及“一切皆有可能”的品牌口號(hào)。

　　但近一年來(lái)，隨著2011年5月底，原COO郭建新等離職，外界發(fā)現(xiàn)，這種兩全其美的好事，至少在目前的中國(guó)體育用品公司內(nèi)“此路不通”。

　　于是，外界最意想不到的事情發(fā)生了，最為講究公司治理的張志勇，完全走上前臺(tái)，CEO、COO一肩挑。

　　“從職業(yè)安全的角度來(lái)說(shuō)，走上前臺(tái)，肯定就沒(méi)有任何緩沖了。作為公司CEO，我肯定最清楚公司未來(lái)六七個(gè)月內(nèi)的發(fā)展情況，但在當(dāng)下這種關(guān)鍵階段，我愿意承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。”張志勇說(shuō)，“從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，公司肯定是需要更多國(guó)際化的人才，但‘一肩挑’也有好處，就是能讓公司在轉(zhuǎn)型的最緊要關(guān)頭，能夠最具執(zhí)行效率。”

　　張志勇同時(shí)確認(rèn)，自己與李寧本人的溝通2010年后“大大加強(qiáng)了”，李寧很清楚他的決策本意。而兩人的溝通一方面在于強(qiáng)化對(duì)于公司戰(zhàn)略發(fā)展的“一致理解”，另一方面是樹(shù)立對(duì)于未來(lái)的信心。

　　7月7日，報(bào)告發(fā)布后，細(xì)心的李寧特意從香港發(fā)來(lái)了“致員工信”，他在信中強(qiáng)調(diào)稱：“董事會(huì)與管理層在主動(dòng)變革的目標(biāo)上達(dá)成了共識(shí)，并全力支持CEO及管理層為達(dá)成變革目標(biāo)所設(shè)定的實(shí)施計(jì)劃。”{page_break}

　　渠道：三條腿走路

　　除了很難在短期內(nèi)看到成效的品牌重塑外，張志勇和李寧公司近期被廣為“詬病”的一點(diǎn)是其渠道策略——整合其8000多家零售終端中規(guī)模過(guò)小的經(jīng)銷商和分銷商。

　　中小渠道商們的抱怨很清楚——自己十多年來(lái)跟著李寧公司一起在市場(chǎng)上拼殺，也認(rèn)可李寧作為國(guó)內(nèi)第一體育品牌的實(shí)力和地位，但李寧公司的渠道深耕將要求這些規(guī)模大的經(jīng)銷商兼并規(guī)模小的經(jīng)銷商及規(guī)模更小的分銷商。

　　李寧公司2010年的財(cái)報(bào)明確提出，公司將整合只擁有一家零售終端的1700家經(jīng)銷商及分銷商。張志勇認(rèn)為，在當(dāng)下店鋪?zhàn)饨?、人力成本急劇上升的今天，只有?jīng)銷商的規(guī)模不斷做大，其管理水平才可能提升，其與李寧供應(yīng)鏈的對(duì)接才能更好降低雙方的成本。

　　考慮到這些因素，也就不難理解為何2011年度李寧公司的營(yíng)收額會(huì)下滑——在不確定未來(lái)是否還會(huì)同李寧公司一起戰(zhàn)斗的當(dāng)口，哪個(gè)經(jīng)銷商愿意多進(jìn)貨呢，處理尾貨反而成為更要緊的任務(wù)。

　　“渠道改革的事，2009年下半年我們就在考慮了?，F(xiàn)在來(lái)看，渠道改革其實(shí)就是兩個(gè)核心任務(wù)。”張志勇透露，“一個(gè)是擴(kuò)大經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)規(guī)模，一個(gè)是加快自有工廠店的建設(shè)。經(jīng)銷商規(guī)模擴(kuò)大了，運(yùn)營(yíng)效率得到提升，才能應(yīng)對(duì)上升的租金和人力成本;而每個(gè)服裝品牌、每個(gè)季度都會(huì)產(chǎn)生尾貨訂單，品牌商自建的工廠店通過(guò)回收經(jīng)銷商的尾貨直接銷售，有助于降低經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)，提高他們新季度的訂貨熱情。”

　　李寧報(bào)告披露的數(shù)字印證了張志勇所稱的渠道改革。數(shù)據(jù)顯示，截至2011年6月底，李寧公司已經(jīng)整合256家低效率的單店分銷商，預(yù)計(jì)到2011年底，將完成400家單店分銷商的整合。而同期，李寧牌工廠店數(shù)量達(dá)到191家。

　　張志勇沒(méi)有過(guò)多闡述李寧的國(guó)際化渠道戰(zhàn)略。但事實(shí)上，這堪稱是李寧渠道改革的“第三條腿”。

　　目前看來(lái)，體育用品李寧的國(guó)際化渠道共分為三類模式：一類是以西班牙為代表的歐洲“授權(quán)商”，一類是以新加坡為代表的東南亞自營(yíng)優(yōu)勢(shì)品類店，還有一類是收購(gòu)國(guó)外電子商務(wù)公司、進(jìn)行網(wǎng)上產(chǎn)品研發(fā)和銷售的美國(guó)模式。

　　李寧在西班牙的授權(quán)公司總經(jīng)理是勞爾·德·巴伯羅。7月15日左右，勞爾將以贊助西甲塞爾維亞俱樂(lè)部開(kāi)啟該公司的營(yíng)銷攻勢(shì)。

　　“贊助費(fèi)用由我們公司自己掏，但李寧公司會(huì)提供部分贊助。”勞爾告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，該公司目前年銷售額500萬(wàn)歐元左右，但其僅用于市場(chǎng)營(yíng)銷的支出就達(dá)到同等數(shù)額。

　　“我對(duì)李寧品牌有很強(qiáng)的信心。”家族從事體育服裝加工生意的勞爾稱，2008年北京奧運(yùn)會(huì)前，李寧贊助了西班牙奧運(yùn)會(huì)及西班牙男籃、西甲西班牙人俱樂(lè)部等，讓西班牙人對(duì)李寧品牌有了第一次認(rèn)識(shí)。目前，2009年正式簽約代理李寧西班牙市場(chǎng)的勞爾，已經(jīng)將李寧產(chǎn)品鋪貨到300家左右的西班牙零售店。

　　與此不同，李寧在新加坡的自建優(yōu)勢(shì)品類店主要是瞄準(zhǔn)該地區(qū)羽毛球人口眾多，因此主營(yíng)李寧的羽毛球器材?？紤]到自建店設(shè)立一年已達(dá)到約0.5億元的銷售額，李寧有計(jì)劃進(jìn)一步拓展新加坡周邊的馬來(lái)西亞、印尼等羽毛球普遍受歡迎國(guó)家的零售終端。

　　品牌：或觸底反彈

　　渠道改革之外，李寧只剩了引來(lái)爭(zhēng)議最大的品牌重塑。

　　對(duì)此，張志勇稱，品牌重塑之前，公司內(nèi)部最擔(dān)心的就是新的品牌定位的創(chuàng)意傳播過(guò)程，一方面，創(chuàng)意人員必須最貼切地領(lǐng)會(huì)李寧的品牌定位并編寫腳本;另一方面，消費(fèi)者在收看相關(guān)廣告時(shí)，解讀出的信號(hào)要與公司要表達(dá)的本意盡量一致。

　　顯然，對(duì)于志在品牌重塑的李寧公司來(lái)說(shuō)，這其間的挑戰(zhàn)頗具難度：前者還可控的話，消費(fèi)者的解讀往往不可控。

　　“公司所有人，包括我在內(nèi)，都面臨著非常大的壓力。但人員流動(dòng)和業(yè)績(jī)的壓力都不全是壞事，我們不能再忍受溫水煮青蛙般喪失競(jìng)爭(zhēng)力。業(yè)績(jī)不佳，有人離職為結(jié)果負(fù)責(zé)，至少表明公司愿意做出改變，而不再姑息那些沒(méi)有意義的推脫理由。”張志勇說(shuō)，在品牌重塑的巧妙創(chuàng)意被尋找到以前，公司2011年將暫停投放品牌廣告，而更多側(cè)重產(chǎn)品功能的廣告投放，“產(chǎn)品功能的廣告相對(duì)容易把握”。

　　李寧本人倒是對(duì)此相對(duì)坦然，他在7月7日的信中明確表示：“這是公司必須支付的變革成本，這也是一個(gè)中國(guó)公司從‘中國(guó)制造’走向‘中國(guó)品牌’必須承受的劇痛。”

　　但事實(shí)上，相比于2011年前三季度訂貨通告的糟糕趨勢(shì)，李寧第四季度訂貨通告顯示，公司或已迎來(lái)觸底反彈。

　　報(bào)告稱，6月份結(jié)束的李寧第四季度新產(chǎn)品訂貨會(huì)，訂單金額按零售價(jià)計(jì)算，同比增長(zhǎng)超過(guò)5%。而此前的三季度，李寧訂單金額一、二季度與去年同期持平，三季度訂單金額則同比下降8%。

　　當(dāng)然，在2011年大局既定的情況下，2012年適逢倫敦奧運(yùn)會(huì)，堪稱體育用品企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“大年”和“遭遇戰(zhàn)”。李寧公司2012年第一季度訂單金額的走勢(shì)，將于2011年9月底揭曉。是否能夠走出低谷觸底反彈?兩個(gè)多月后，答案就將浮出水面。