當(dāng)今，企業(yè)競爭達(dá)到了真正的白熱化程度，新一波的“民工荒”和“通脹”壓力，倒逼中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)變革早已迫在眉睫。

　　滬深兩市男士休閑裝七匹狼”，目前在做的是一場稱之為企業(yè)或企業(yè)家“自我顛覆”的革命。

　　七匹狼創(chuàng)始人周少雄的第一個自我顛覆，是如何突破自身思維局限和戰(zhàn)略的缺失。他讓出總經(jīng)理職位，大膽地聘請“智囊團(tuán)”和“外腦”，從各個角度出謀劃策，使企業(yè)決策更加理性、更詳實(shí)、更科學(xué)，從而提高企業(yè)決策水平和降低決策風(fēng)險。

　　第二個自我顛覆，就是突破傳統(tǒng)經(jīng)營模式。一改沿襲多年的商場代銷或者市場批發(fā)這種單調(diào)陳舊的模式，轉(zhuǎn)而采用服裝銷售代理制和零售管理模式，進(jìn)而擴(kuò)大渠道，決戰(zhàn)終端。不斷提高自營店比例，改良加盟店，通過標(biāo)準(zhǔn)化的終端管理，傳遞七匹狼的品牌理念和形象，增強(qiáng)對終端的控制力。

　　第三體現(xiàn)在組織設(shè)置上，七匹狼又新增了商品計劃部，同時設(shè)置渠道總監(jiān)，對渠道進(jìn)行分類管理，還在績效管理、薪酬體系、信息系統(tǒng)、財務(wù)報銷體系等都進(jìn)行調(diào)整，核心目標(biāo)就是建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　第四個自我顛覆，是對企業(yè)品牌形象升華。邀請孫紅雷、胡東、張涵予、陸川等五位當(dāng)紅男星，鉚足了勁試圖塑造一線中高端品牌的形象，以“男人不只一面”，詮釋男人的生活方式和精神世界。此外，七匹狼還贊助帆船賽等精英貴族運(yùn)動，以此擴(kuò)大品牌影響力。

　　第五個自我顛覆，落在企業(yè)文化的打造。不惑之年的周少雄，深知唯有“思想文化”可以有強(qiáng)大凝聚力，確立了“以精英團(tuán)隊塑造企業(yè)文化;以企業(yè)文化培養(yǎng)優(yōu)秀員工;以優(yōu)秀員工永續(xù)名”。

　　七匹狼的五個自我顛覆，對莞企來說很有啟迪，結(jié)合東莞的實(shí)際，企業(yè)家有三個方面可以自我顛覆。

　　1.顛覆管理心態(tài)。東莞的企業(yè)和企業(yè)家起步早，“草根性”強(qiáng)，很多老板是靠自我奮斗成長起來。也正因?yàn)槿绱?，成功后的一些老板顯得自負(fù)而且故步自封。他們大多憑經(jīng)驗(yàn)辦事，按過去的傳統(tǒng)方法辦企業(yè)，結(jié)果越辦越糟。其中不乏有些老板寧愿花錢打高爾夫，甚至一擲重金去賭博，也不愿意請“外腦”來服務(wù)。須知，在知識爆炸年代，已經(jīng)是資源整合、群策群力的時代，個人英雄主義或大俠的時代一去不復(fù)返，以開放的姿態(tài)和謙卑的心態(tài)借外力、用“外腦”，當(dāng)是東莞企業(yè)家自我修煉的第一要務(wù)。

　　2.顛覆經(jīng)營模式。莞企多為加工貿(mào)易企業(yè)，絕大多數(shù)是做OEM，經(jīng)營模式和企業(yè)盈利模式單一且落后。隨著金融危機(jī)的沖擊和競爭的加劇，企業(yè)必須改變過去落后的經(jīng)營模式，創(chuàng)新企業(yè)盈利模式，注重品牌建設(shè)和市場營銷模式創(chuàng)新，使企業(yè)立于不敗之地。

　　3.顛覆管理機(jī)制。創(chuàng)新企業(yè)治理機(jī)制，變一人操心為大家操心。

　　東城一家五金企業(yè)，原有6個生產(chǎn)車間，過去有什么問題都去找老板，出了事由老板買單。老板感覺很累，苦不堪言!筆者作為其顧問，幫其創(chuàng)立一種“小老板”機(jī)制，即對其6個車間實(shí)行“小老板”式管理，6個車間主任變成了6個小老板，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。企業(yè)內(nèi)部彼此成了客戶關(guān)系，6個車間成了6個利潤核算和自我管理中心，老板只負(fù)責(zé)財務(wù)核算、品牌宣傳、集中采購、集體接單和統(tǒng)一出貨。其他如人員招聘、員工管理、生產(chǎn)品質(zhì)等，由各個車間自己負(fù)責(zé)。這種體制下，解放了老板、管理層、生產(chǎn)力，企業(yè)局面將生機(jī)勃勃。