不斷開創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作之一，但是也是最困難的挑戰(zhàn)，因?yàn)樾聞?chuàng)事業(yè)的成功比例不到十分之一，可是為了公司持續(xù)成長又不得不做。每一項(xiàng)產(chǎn)品都會有生命周期，如果不投入資源開發(fā)新的事業(yè)，公司就會缺乏成長動能，發(fā)展就會停滯，也無法繼續(xù)吸引優(yōu)秀人才。

　　為了讓公司不斷成長，有些公司采取并購方式，進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，或是同一產(chǎn)業(yè)之互補(bǔ)產(chǎn)品，比方Google并購了Youtube，進(jìn)入影音服務(wù);Orocle并購Sieble，由ERP進(jìn)入CRM領(lǐng)域;鴻海公司則不斷并購IT產(chǎn)業(yè)價值鏈上的公司，促成其每年成長30%，成為全球最大代工工廠;美國GE、Tyco公司也都是采取并購方式成長。

　　但是并購的成本相當(dāng)高，也不見得會保證成功，一般公司則采取自己投入新創(chuàng)事業(yè)開發(fā)之途徑，如果能夠成功，成本顯然低廉很多，但是要投入時間成本。采取以何種方式成長，端視公司之成長戰(zhàn)略而異，從企業(yè)地域特色來看，西方大公司比較偏好以并購方式成長，東方之企業(yè)大都采取企業(yè)內(nèi)新創(chuàng)事業(yè)之成長模式。

　　兩種模式

　　在東方企業(yè)內(nèi)，新創(chuàng)事業(yè)之方向大致可以分成幾種模式:

　　一是在自己已經(jīng)熟悉之產(chǎn)業(yè)市場，找尋新產(chǎn)品事業(yè)機(jī)會，擴(kuò)大在該產(chǎn)業(yè)之扎根能力。日本Toyota公司就是不斷在轎車市場創(chuàng)新產(chǎn)品，成為全球最大汽車廠;Acer則專注在計算機(jī)市場發(fā)展，這種成長的模式必須以質(zhì)量或是成本控制為公司之核心專長。

　　二是利用本身之核心能力，進(jìn)入其他新的產(chǎn)業(yè)或市場。這種成長模式困難度顯然比第一種方式高很多。因?yàn)橐M(jìn)入另一個領(lǐng)域或產(chǎn)業(yè)之專業(yè)知識障礙較高，一般成功率比較低，也需要有長期抗戰(zhàn)或失敗收場之心理準(zhǔn)備。HP在2000年一度想進(jìn)入IT顧問咨詢行業(yè)，但是不到幾年時間就草草收兵，而反之IBM則自1993年開始成功的進(jìn)入顧問行業(yè)，至今每年給IBM帶來將近300億美元之顧問服務(wù)收入。IBM是利用其近百年來積累之企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，將這些管理經(jīng)驗(yàn)之核心專長打包成為產(chǎn)品，成功的開創(chuàng)出藍(lán)海。這種模式的成功需要許多的創(chuàng)新血液，以價值創(chuàng)新開創(chuàng)新的事業(yè)藍(lán)海。

　　不管是第一種模式或是第二種模式，成功的機(jī)會都不高。為什么企業(yè)的新創(chuàng)事業(yè)成功比例不高?這道理很簡單，因?yàn)樾聞?chuàng)事業(yè)有了公司成功的包袱，而一般新創(chuàng)公司只會專注一項(xiàng)產(chǎn)品，而且是傾全公司之資源投入，成功機(jī)會反而比已經(jīng)成功公司的新創(chuàng)事業(yè)還大。

　　新創(chuàng)事業(yè)成功的關(guān)鍵

　　企業(yè)如何管理新創(chuàng)事業(yè)，才能讓新創(chuàng)事業(yè)獲得成功?我個人認(rèn)為新創(chuàng)事業(yè)要成功之關(guān)鍵因素有如下幾項(xiàng)：

　　CEO要親自帶領(lǐng)新創(chuàng)事業(yè)。因?yàn)檫@種”從無到有”的新事業(yè)，有許多Critical決定。公司里大概也只有CEO能夠決定，比方說要破格晉用一位高手，要采購一項(xiàng)昂貴的設(shè)備，要與其他機(jī)構(gòu)簽定戰(zhàn)略合作等。這些事情也只有CEO能夠果斷迅速地決策。由CEO親自領(lǐng)軍對新創(chuàng)事業(yè)團(tuán)隊有很高的激勵作用，同時全公司主管都會認(rèn)識到公司對新創(chuàng)事業(yè)成功的決心，也比較愿意投入新創(chuàng)事業(yè)。

　　挑選具有創(chuàng)業(yè)精神之優(yōu)秀干部。{page_break}

　　新創(chuàng)事業(yè)不同于已經(jīng)成功成熟之事業(yè)，不但沒有成功軌跡可循，也充滿著變量與困難，只有具有創(chuàng)業(yè)精神的主管，才愿意也才能勝任這樣的艱巨任務(wù)。一般在公司里，大部分的主管都不愿意接受新創(chuàng)事業(yè)之挑戰(zhàn)，有些CEO退而求其次對外舉才，但是外來的主管還需要經(jīng)過一段時間的磨合，往往會花去大半年的時間，最后大都以失敗收場。我建議新創(chuàng)事業(yè)之主帥一定要由公司選任具有創(chuàng)業(yè)冒險特質(zhì)之主管擔(dān)任，其他部門主管再考慮由外面召聘，這是新創(chuàng)事業(yè)成功非常關(guān)鍵的條件。

　　不斷調(diào)整以瞄準(zhǔn)市場。新創(chuàng)事業(yè)所開拓的市場一般具備未成熟、游戲規(guī)則尚未制定等特質(zhì)?？赡軐旧瞄L領(lǐng)域而言產(chǎn)業(yè)Know-how完全陌生，市場變數(shù)很大。所以在進(jìn)行新事業(yè)開拓的時候需要不斷聚焦，不斷調(diào)整瞄準(zhǔn)市場的準(zhǔn)確度，調(diào)配資源跟進(jìn)，結(jié)合公司已有長處，策略上揚(yáng)長避短，最終找到合適的定位。

　　給予足夠之資源與時間。資源與時間都是機(jī)會成本，為事業(yè)成功需要具備的基本要素。廣義的看資源，成就事業(yè)需要的戰(zhàn)略思維能力、高效組織整合、充沛的資金投入等;狹義來看，無外乎眼光、人才和資金。中小型企業(yè)靈活，但缺乏資源與時間，對機(jī)會的把握度要求更高。大型企業(yè)在資源與時間上較具優(yōu)勢，但也取決于公司高層的耐心。無論企業(yè)規(guī)模如何，對新事業(yè)投入的時間和耐心是成功的必要條件，優(yōu)秀的人才及持續(xù)資金的投入則是制勝的法寶。

　　與現(xiàn)有組織隔離。管理實(shí)踐表明，組織的同質(zhì)性越高，其凝聚力和執(zhí)行力會越高。但是硬幣的另外一面是，同質(zhì)性也容易滋生思維固化或行為能力的遲緩。這樣的組織對新創(chuàng)事業(yè)不一定適用。為什么新創(chuàng)事業(yè)要與現(xiàn)有組織隔離?切斷血脈聯(lián)系，開拓創(chuàng)新沃土。在獲得足夠支持的情況下，新的組織沒有太多框架的干涉，更容易進(jìn)行思維上的突破，組織高效的行動，獲得占領(lǐng)市場的先機(jī)。

　　獎賞新創(chuàng)事業(yè)成功之優(yōu)秀干部。新創(chuàng)事業(yè)沒有成功軌跡可以依循，新創(chuàng)事業(yè)困難度與風(fēng)險度都相對比成熟事業(yè)要高許多，又要忍耐長時間的失敗或是虧損，一般主管大都不愿意接受新創(chuàng)事業(yè)之任務(wù)，所以公司必須要有一套鼓勵新創(chuàng)事業(yè)主管之機(jī)制，成功當(dāng)然一定要大大獎賞，給與股票選擇權(quán)或是大筆紅利，如此才能夠激勵有更多的主管愿意投身公司之新創(chuàng)事業(yè)，為公司成長尋找活水。即便是萬一新創(chuàng)事業(yè)不成功，也不應(yīng)該處罰負(fù)責(zé)之主管，因?yàn)樾聞?chuàng)事業(yè)之成功機(jī)率本來就是不高，如果因?yàn)樾聞?chuàng)事業(yè)失敗就處分主管，那么以后更沒有主管愿意接受這份高風(fēng)險的差事，所以不但不應(yīng)該處罰他們，反而應(yīng)該獎勵他們，甚至給與破格的升遷。總之，企業(yè)不應(yīng)該制度性的處罰創(chuàng)新者。

　　到底應(yīng)該給新創(chuàng)事業(yè)多少時間?這是一個十分難以抉擇的問題，只能靠CEO的過人智慧與遠(yuǎn)見來判斷，畢竟環(huán)境一直在變，當(dāng)環(huán)境已經(jīng)改變，新創(chuàng)事業(yè)成功的條件已不復(fù)存在時，就應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷放棄或是轉(zhuǎn)進(jìn)。

　　有時候成功的條件是存在的，但是市場的規(guī)模還沒有形成，如果過早放棄，可能會失去成功的大機(jī)會。反之，如果市場還未成熟或是還在醞釀中，如果不修正投入規(guī)模，最后可能會發(fā)生還沒成功，錢已經(jīng)燒完或是股東已經(jīng)沒有耐心不愿意再投資，而被迫草草收場。這種情況最好的方法是縮小規(guī)模，先將新創(chuàng)事業(yè)保留一口氣，等待時機(jī)到了，你就可以領(lǐng)先競爭者以搶占先機(jī)。