當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退，星巴克在全球已經(jīng)關(guān)閉數(shù)百家門店，白刃戰(zhàn)的號角已經(jīng)吹響。

　　麥當(dāng)勞早就算好了日子。2月4日，肯德基中國“結(jié)伴過冬”套餐促銷結(jié)束第二天，全球最大連鎖快餐集團(tuán)麥當(dāng)勞高調(diào)在北京宣布，其在中國40%的產(chǎn)品將展開為期一年的讓利促銷活動，降價幅度超過3成，價格低過10年前。麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官施樂生表示，這是麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場以來最大規(guī)模的一次讓利。剛剛結(jié)束降價的肯德基只能尷尬地靜觀其變。

　　為了此次全國性降價，早在去年12月9日，麥當(dāng)勞中國就“處心積慮”地在廣州、深圳、南京三市進(jìn)行了相同幅度的降價，試探市場反應(yīng)。肯德基12月底在全國大城市推出的“結(jié)伴過冬”促銷，就是拜此次麥當(dāng)勞降價所賜。緊接著麥當(dāng)勞又在1月1日啟動名為“紅運(yùn)麥當(dāng)勞”的新品促銷活動，最高優(yōu)惠幅度超過20%。

　　3個月以來麥當(dāng)勞發(fā)起的3次降價旋風(fēng)一次比一次更加徹底。緊接著，2月11日，“麥當(dāng)勞天天超值店”在淘寶網(wǎng)上開業(yè)，以促銷活動的方式讓淘寶網(wǎng)用戶競標(biāo)筆記本電腦、手機(jī)、MP3、飾品、玩偶等，將數(shù)量龐大且年輕時尚的淘寶用戶作為他們主攻的目標(biāo)群體。麥當(dāng)勞花樣翻新的營銷招數(shù)幾乎讓肯德基應(yīng)接不暇。

　　麥當(dāng)勞全國范圍內(nèi)史無前例的促銷活動或許可以在某種程度上解讀為一種“報復(fù)”。在中國，人們已經(jīng)習(xí)慣在麥當(dāng)勞附近就可以找到肯德基，這種戰(zhàn)斗似乎一直停留在做好各自的事、井水不犯河水的尺度內(nèi)。但是1月初，肯德基中國在山東威海率先打破了這種“默契”，其所屬百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部與中石化以及美國油猴國際汽車快修國際公司宣布成立全國首家 中國石化(行情 股吧)加油站、肯德基汽車穿梭餐廳、油猴汽車快修一體化綜合服務(wù)項目，這令麥當(dāng)勞有些措手不及。早在2007年麥當(dāng)勞就與中石化開出首家汽車餐廳，并寄希望于借其3萬余家加油站網(wǎng)點而超越開店數(shù)量超出其一倍的肯德基。

　　當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退，星巴克在全球已經(jīng)關(guān)閉數(shù)百家門店，這兩支快餐猛虎沒有什么時候比現(xiàn)在更清醒，近距離白刃戰(zhàn)的號角已經(jīng)吹響。{page_break}

　　麥、肯白刃戰(zhàn) 我就在現(xiàn)場

　　2月3日，麥當(dāng)勞中國官方網(wǎng)站已經(jīng)發(fā)布了預(yù)告降價的廣告，但是，肯德基員工張欣(化名)和他絕大多數(shù)的同事們還是和所有消費(fèi)者一樣，在2月4日當(dāng)天的日報和電視廣告上得知了這條有些令他震驚的消息。隨后很多同事都收到了大區(qū)總部發(fā)來的通報麥當(dāng)勞降價情況的短信。

　　經(jīng)過一天的正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，5日，張欣收到了總部的郵件，郵件上寫道：從“MCD(麥當(dāng)勞簡稱)鋪天蓋地的宣傳和投入在媒體的力量，可見其總公司的用心和重視，MCD的活動可能對肯德基造成不同程度的影響。”總部要求大家對麥當(dāng)勞推出特價后有哪些市場反應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計，并在2月6日反饋到總部。

　　郵件要求肯德基餐廳人員根據(jù)附件內(nèi)容填寫反饋表，并在2月9日進(jìn)行反饋。郵件的附件中列出了當(dāng)?shù)孛恳粋€肯德基餐廳的地址，要求將每個肯德基餐廳是否靠近麥當(dāng)勞在附件中標(biāo)出。郵件上還稱一些肯德基員工發(fā)現(xiàn)，在麥當(dāng)勞某些餐廳發(fā)現(xiàn)特價產(chǎn)品的品質(zhì)比以往有些不同，比如包裝紙很薄，生菜量減少等等。

　　2月6日，大區(qū)總部再發(fā)郵件，稱希望企劃專員在市場上也買來麥當(dāng)勞的產(chǎn)品觀察品嘗，看看是否有品質(zhì)上的問題。并要求員工在2月7日至8日，麥當(dāng)勞降價的首個周末，密切關(guān)注麥當(dāng)勞的動態(tài)發(fā)展以及麥當(dāng)勞和肯德基的銷量變化。

　　張欣和他的同事們馬上展開了行動。在中午高峰時段，他們跑到很多家麥當(dāng)勞的餐廳里數(shù)每個收銀臺前有幾個消費(fèi)者在排隊，數(shù)一家餐廳同時開幾臺收銀機(jī)，并且調(diào)出以往數(shù)據(jù)對比。

　　此時的麥當(dāng)勞的確人丁興旺，原本不甚寬敞的餐廳顯得更加擁擠。而一向讓顧客覺得清爽舒暢的肯德基餐廳則顯得略微冷清了。張欣赫然發(fā)現(xiàn)肯德基的部分餐廳日銷量下降了接近30%，“麥當(dāng)勞會上升更多。”張欣說，除了吸引肯德基的原有顧客，麥當(dāng)勞可能還會吸引到其他餐廳用餐的顧客。

　　麥當(dāng)勞的降價確實震撼人心。降價后麥當(dāng)勞部分套餐價格由以往的24元左右下降至16.5元，而目前肯德基的套餐價格還在23～26元之間，消費(fèi)者選擇麥當(dāng)勞而不是肯德基，幾乎可以省下一頓普通午餐的錢。

　　在降價后的首個周末，張欣和其他肯德基員工得到總部指示，要在根據(jù)各個餐廳庫存優(yōu)惠券的情況分別發(fā)放“09春季優(yōu)惠券”、“09版春季特惠版”優(yōu)惠券，另外“3元脆皮甜筒”的大張玻璃貼紙也要全面張貼。這些網(wǎng)上隨處可以找到的優(yōu)惠券的幅度一般只有8.5～9折，而麥當(dāng)勞的降價幅度相當(dāng)于6.8折。大區(qū)總部聲稱正在向肯德基中國總部申請正餐時段的特殊優(yōu)惠套餐優(yōu)惠券。

　　根據(jù)郵件和電話溝通的信息，張欣說現(xiàn)在肯德基并沒有急于做出大動作，他們會一直觀察麥當(dāng)勞降價后的市場反應(yīng)和收益。僅憑口感獨特的味道肯德基能留住多少顧客，顧客能否接受可能已經(jīng)有些變味的麥當(dāng)勞餐點，短期的銷量上漲能否帶來長期的收益，這些都是張欣和肯德基中國所想要解答的問題。而肯德基的尷尬也在于，降價營銷中跟進(jìn)者的收益往往遠(yuǎn)不如發(fā)起者。{page_break}

　　井水不犯河水 那是歷史了

　　正如肯德基中國所體會的那樣，麥當(dāng)勞對中國的態(tài)度前所未有的“用心和重視”。麥當(dāng)勞中國公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年麥當(dāng)勞在中國計劃新增門店175家，在2009年第一個月已經(jīng)新增門店53家。大陸市場將成為其2009年全球市場中新增門店最多的地區(qū)，新開店數(shù)量占全球新店的1/5。

　　2009年，作為一個二級城市的麥當(dāng)勞餐廳工作十余年的店長，葉景(化名)看到了這個快餐巨頭正以前所未有的速度擴(kuò)張。在一年零三個月之前，麥當(dāng)勞和肯德基在這個城市的力量勢均力敵，數(shù)量同為6家，現(xiàn)在麥當(dāng)勞的餐廳數(shù)量激增到了18家，而肯德基只有13家。在這個2000年全國第五次人口普查長駐人口逾200萬的城市，麥當(dāng)勞的擴(kuò)張速度令人驚嘆。

　　即使處在同一個城市，肯德基了解到麥當(dāng)勞超速擴(kuò)張的情況居然是通過麥當(dāng)勞的優(yōu)惠券，一位肯德基員工數(shù)了數(shù)優(yōu)惠券后面的店面數(shù)量才恍然大悟，在這個城市麥當(dāng)勞開店數(shù)量竟然已經(jīng)超越了肯德基，這讓他們多少有些不適應(yīng)。

　　但是這似乎并不是麥當(dāng)勞一貫的風(fēng)范。2008年麥當(dāng)勞在中國新開店數(shù)為145家，而在過去5年，麥當(dāng)勞新開店總數(shù)為430家，年均新開店86家，擴(kuò)張小心翼翼。

　　這種謹(jǐn)慎是麥當(dāng)勞未對中國戰(zhàn)略量體裁衣的結(jié)果。2002年，麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市37年來的首次季度虧損。從1987年到1997年間，麥當(dāng)勞的分店增加了50%，新建分店的速度最快時一度達(dá)到每3小時一家，但銷售總額卻下降了2%。

　　麥當(dāng)勞開始放緩擴(kuò)張的腳步，同時將這種策略原封不動地挪到了中國市場。麥當(dāng)勞中國1990年在深圳開張第一家店，1992～2002年的10年間平均每年開店數(shù)為38.3家，并在北京市場領(lǐng)先于肯德基。但是2002～2004年的關(guān)鍵3年間，麥當(dāng)勞年均增加店鋪僅60～70家，而同期肯德基正以每年300家以上的速度“奮力奔跑”。

　　肯德基中國的策略與麥當(dāng)勞正相反?？系禄笾腥A區(qū)前副總裁劉國棟在《肯德基在中國》一書中描述道：1997年，亞洲金融危機(jī)對肯德基的全球業(yè)務(wù)帶來了意外的嚴(yán)重影響。為了減少總公司當(dāng)年及次年全球利潤下滑，全世界的子公司，包括中國百勝，都被要求縮減開支及外派人員。但是在認(rèn)真分析中國市場情況后，中國百勝管理層向總部提議，解決中國百勝外派人員額外開支過于龐大的問題的最好辦法不在節(jié)流，而在開源，其最佳的途徑就是開新餐廳，而且要速度更快。事后證明這個決策是正確的，如果沒有1997年的亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)，也許肯德基開店速度不會那么快。

　　雙寡頭的中國戰(zhàn)略的微妙不同更體現(xiàn)在高管態(tài)度的表態(tài)上。在肯德基的利潤報告中，“中國”是被屢屢單獨提出來的名詞。百勝總裁諾瓦克曾說：“在中國以及全世界開店是百勝保證10%年增長速度的前提。”而現(xiàn)任麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官施樂生在較早前的一次亮相中還不得不解釋，由于“沒有分析亞太市場的財務(wù)狀況，所以沒辦法用數(shù)據(jù)來說明中國市場對全球市場的重要性。”

　　截止到2008年底，肯德基中國餐廳數(shù)量為2300家，麥當(dāng)勞中國餐廳僅為1100家左右，不足肯德基的一半。雖然麥當(dāng)勞以24小時營業(yè)的方式使其單店營業(yè)額高于肯德基，但是餐廳數(shù)量的巨大懸殊還是讓麥當(dāng)勞相形見絀。

　　但是縱觀全球，肯德基和麥當(dāng)勞的格局卻是另一番景象。截至2009年2月3日，麥當(dāng)勞的股票價格為58美元，市值644億美元，每股收益3.76美元。百勝餐飲集團(tuán)的股價幾乎是麥當(dāng)勞的一半，市值也只有麥當(dāng)勞的1/5。更何況道瓊斯 工業(yè)指數(shù)(行情 股吧)2008年全年下跌33.8%的背景下，麥當(dāng)勞的股價基本保持平穩(wěn)，最高甚至有20%的上漲。但是百勝股價最高降幅達(dá)40%，目前也仍在下跌20%處徘徊。

　　全球餐廳的數(shù)量也顯示了麥當(dāng)勞的實力。目前麥當(dāng)勞在世界118個國家和地區(qū)擁有31000多家店，百勝集團(tuán)旗下的肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有11000多家。怪不得肯德基中國的員工會說：“其實我們不是它(麥當(dāng)勞)的競爭對手。”

　　雖然麥當(dāng)勞全球業(yè)績驕人，但是其在中國市場的狀況并不樂觀。著名品牌戰(zhàn)略專家、華盛智業(yè)品牌營銷機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人李光斗(博客)告訴《數(shù)字商業(yè)時代》，他總結(jié)出一種麥當(dāng)勞效應(yīng)，即在西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)越蕭條，麥當(dāng)勞業(yè)績越好;而在發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)越繁榮，麥當(dāng)勞業(yè)績越好。這是因為在西方發(fā)達(dá)國家，麥當(dāng)勞是最大眾化的“窮人快餐”，吃麥當(dāng)勞的增多，說明失業(yè)人口數(shù)上升;而在中國這類發(fā)展中國家，麥當(dāng)勞對普羅大眾來說反而是一種高消費(fèi)，經(jīng)濟(jì)蕭條，吃麥當(dāng)勞的人反而會減少。

　　目前中國的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀明顯好于很多西方國家，但是也處在調(diào)整期，消費(fèi)領(lǐng)域已經(jīng)受到廣泛影響。白領(lǐng)小許一直是麥當(dāng)勞和肯德基早餐的忠實用戶，最多的時候一周在兩家快餐店就餐三四次，每次開銷將近20元。經(jīng)濟(jì)低迷下她的薪水沒什么變化，但難免受到整體環(huán)境和朋友們的影響，現(xiàn)在她每周只去一兩次了。

　　顯然，麥當(dāng)勞和肯德基從去年年底的業(yè)績上已經(jīng)監(jiān)控到這種顧客流失，把握好中國這個巨大的市場，成為他們在經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下的不二選擇。{page_break}

　　降價只是第一槍 戰(zhàn)爭才開始

　　降價的意圖在于讓一家餐廳最大限度地賺取收入，而增設(shè)餐廳才能讓企業(yè)真正做到開源節(jié)流。

　　2008年11月，麥當(dāng)勞在中國開設(shè)的第1000家餐廳開業(yè)，這是一家地處廣東省東莞市的汽車餐廳。當(dāng)天麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官施樂生坐著中國的紅轎子經(jīng)過汽車餐廳的外部點餐口，成為第一個使用該餐廳的“得來速”系統(tǒng)點餐的客人。無獨有偶，去年年底肯德基也將汽車餐廳作為北京區(qū)域內(nèi)第200家餐廳，在這里服務(wù)的肯德基員工不再穿襯衫，而是改成紅白藍(lán)相間的帥氣夾克，看到他們仿佛就能感受到肯德基的美國風(fēng)范。

　　快餐業(yè)雙寡頭幾乎同時選擇汽車餐廳作為標(biāo)志性店面，這不是偶然。數(shù)據(jù)顯示麥當(dāng)勞得來速汽車餐廳的平均銷售額已經(jīng)超過傳統(tǒng)模式單店，這讓施樂生頗有成就感。2005年9月從美國“空降”中國不久，他便將麥當(dāng)勞的中國未來和汽車餐廳緊密相連。此時的麥當(dāng)勞在中國的餐廳總數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)落后于肯德基，施樂生將汽車餐廳定為追趕對手的核心武器之一。

　　為此麥當(dāng)勞早有布局。2007年1月，中國石油(行情 股吧)化工股份有限公司和麥當(dāng)勞(中國)有限公司聯(lián)合宣布，首家加油站麥當(dāng)勞“得來速”餐廳在北京建成并投入運(yùn)營，即麥當(dāng)勞在中石化加油站自建餐廳，每年向中石化繳納一定的費(fèi)用。

　　面對麥當(dāng)勞的加速度肯德基也不甘示弱。隨即肯德基就在其江蘇南京、無錫兩地汽車穿梭餐廳同時開業(yè)儀式上宣布，已與麥德龍結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，在中國發(fā)展汽車穿梭餐廳。同時百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部首席開發(fā)執(zhí)行官韓驥麟表示，肯德基計劃在未來3年使汽車穿梭餐廳的規(guī)模達(dá)到100家。

　　近20年的競爭中，肯德基和麥當(dāng)勞雖然戰(zhàn)事不斷，卻一直保持著井水不犯河水狀態(tài)，但肯德基最終成為這場戰(zhàn)斗的攪局者。2009年1月，肯德基、美國油猴和中石化宣布合作，成立一體化綜合服務(wù)項目。這對麥當(dāng)勞無疑是重重一擊。

　　贏銷智業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)首席營銷顧問榮振環(huán)告訴《數(shù)字商業(yè)時代》，得來速餐廳是麥當(dāng)勞盈利單元的一部分，但還不能成為收復(fù)失地的武器，因為肯德基已經(jīng)意識到麥當(dāng)勞想要擴(kuò)大中國市場。中石化全國3萬多家站點是很好的渠道資源，但因為麥當(dāng)勞是單兵作戰(zhàn)，不能在談判中達(dá)成排他協(xié)議?？系禄吹禁湲?dāng)勞得到了實惠后，便開始進(jìn)行狙擊，而且是聯(lián)合美國油猴國際汽車快修公司一同進(jìn)入，這就增加了肯德基的談判能力。

　　榮振環(huán)認(rèn)為，2009年必定是兩者的爭奪戰(zhàn)開始，這就看誰能借助渠道發(fā)力，渠道就是顧客與餐廳的接觸點，是借力打力快速擴(kuò)張的最強(qiáng)武器。據(jù)了解，相對于油費(fèi)，加油站的食品價格高便微不足道，加油站便利超市里的商品利潤可高達(dá)50%，當(dāng)價格遭遇便利和空閑，消費(fèi)就會變成一種自然而然的行為。這是麥當(dāng)勞和肯德基如此看重加油站的渠道擴(kuò)展的重要原因。

　　無論麥當(dāng)勞和肯德基如何在中石化的渠道中搏殺，無論他們的價格戰(zhàn)如何亦步亦趨的持續(xù)下去，小丑叔叔和微笑上校業(yè)已穩(wěn)穩(wěn)站在令中式快餐和其他快餐品牌都難以高企的位置，他們的一舉一動都在深遠(yuǎn)地影響著整個中國餐飲業(yè)。在麥當(dāng)勞2月4日宣布降價后幾小時，中式快餐品牌“真功夫”也宣布在全國同步啟動“17.6超值套餐”計劃，最高優(yōu)惠幅度達(dá)到33%。我們即將經(jīng)歷的，還遠(yuǎn)不僅僅是麥當(dāng)勞和肯德基的戰(zhàn)爭。