近日來(lái)，LVMH收購(gòu)Dior、Coach兼并Kate Spade這些大事件占據(jù)了時(shí)尚行業(yè)的新聞?lì)^條，而我卻被一篇題為《服裝行業(yè)的市值老大，為什么是一家代工企業(yè)》的文章所吸引。文章講述了年銷(xiāo)售額150億人民幣的申洲國(guó)際的故事，這間公司是中國(guó)最大的針織服裝制造商，是優(yōu)衣庫(kù)(Uniqlo)、阿迪達(dá)斯(Adidas)、耐克(Nike)、彪馬(Puma)的主力供應(yīng)商，在香港上市的申洲市值達(dá)700多億港幣，相比較之下，A股服裝上市公司中市值最大的海瀾之家為400億人民幣，今年新上市的太平鳥(niǎo)為140億，上市多年的美邦和報(bào)喜鳥(niǎo)分別為100億和50億。

　　當(dāng)然，對(duì)于年輕的獨(dú)立設(shè)計(jì)師而言，市值問(wèn)題并非討論的重點(diǎn)，我們?cè)诖嗽噲D說(shuō)明的是：無(wú)論大小，任何一個(gè)成功品牌背后都有一個(gè)強(qiáng)大的供應(yīng)商，譬如蘋(píng)果在跨過(guò)8000億美元市值的背后有富士康的巨大支持，而3.1 Philip Lim的成功也得益于其首席執(zhí)行官周絢文(Wen Zhou)一手打理的生產(chǎn)供應(yīng)鏈。一個(gè)品牌成功需要諸多因素，從理論的角度可以談4P(即“產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)”)，也可以談5C(即“顧客、成本、便利、溝通、環(huán)境)，但從實(shí)際而言，一個(gè)產(chǎn)品做不好的品牌進(jìn)行再多的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，也很難取得長(zhǎng)久的成功，正如當(dāng)下流行的網(wǎng)紅食品，推廣可以有套路，產(chǎn)品供應(yīng)則要拼實(shí)力和管理。如果東西確實(shí)不好吃，就不會(huì)每天大排長(zhǎng)龍。

　　在中國(guó)，一些獨(dú)立設(shè)計(jì)師品牌非常善于與媒體和消費(fèi)者去聊情懷、聊自我表達(dá)，但歸根結(jié)底，最終賣(mài)的還是產(chǎn)品，有產(chǎn)品就應(yīng)該有供應(yīng)鏈，但是似乎對(duì)于他們而言，談供應(yīng)鏈管理的話(huà)題似乎太宏大，以至于無(wú)從談起。就目前觀(guān)察而言，許多設(shè)計(jì)師品牌的操作還處于手工作坊的階段，管理尚未及一些小服裝廠(chǎng)來(lái)的有效率，很難想象這樣的設(shè)計(jì)師品牌如何能脫穎而出，怎么能領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚潮流。

　　許多設(shè)計(jì)師品牌有著“定價(jià)高、折扣高、起訂量高”的三高通病，歸根到底是其產(chǎn)能和銷(xiāo)量沒(méi)有跑起來(lái)，這需要時(shí)間和客戶(hù)積累。同時(shí)與供應(yīng)商的合作也需要慢慢磨合，申洲國(guó)際也不是一日建起的龐大帝國(guó)。常常設(shè)計(jì)師們?nèi)菀妆г梗簺](méi)有工廠(chǎng)愿意合作。而其實(shí)，就我所知，市面上已經(jīng)有不少大工廠(chǎng)非常愿意與設(shè)計(jì)師品牌嘗試合作，譬如：晨風(fēng)集團(tuán)就向陳安琪(Angel Chen)、王逢陳(Fengchen Wang)和C.J Yao開(kāi)放了供應(yīng)鏈系統(tǒng)。還有不少大工廠(chǎng)對(duì)于年輕設(shè)計(jì)師也誠(chéng)意滿(mǎn)滿(mǎn)，表示八件十件的訂單上不了流水線(xiàn)的話(huà)，就用樣衣間來(lái)生產(chǎn)，他們希望通過(guò)扶持年輕設(shè)計(jì)師，未來(lái)希望訂單量能逐漸增長(zhǎng)，而不是永遠(yuǎn)小打小鬧。

　　現(xiàn)實(shí)卻在于，設(shè)計(jì)師往往顧慮重重，擔(dān)心工廠(chǎng)不能展現(xiàn)自己的創(chuàng)意，覺(jué)得工廠(chǎng)所在地太遠(yuǎn)，認(rèn)為工廠(chǎng)老板不好溝通，甚至鄙視工廠(chǎng)一點(diǎn)也不時(shí)髦。但需要明確的是，正是中國(guó)的這些工廠(chǎng)支撐了全世界的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，他們?nèi)诤系饺蚬?yīng)鏈中，按照時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的實(shí)際規(guī)則在運(yùn)作，中國(guó)供應(yīng)鏈已經(jīng)能完成當(dāng)下絕大部分高標(biāo)準(zhǔn)的服裝生產(chǎn)，與國(guó)際同步，而不是設(shè)計(jì)師品牌所處在的“農(nóng)耕”時(shí)代，在具體的操作中，有許多方面值得設(shè)計(jì)師品牌學(xué)習(xí)。

　　譬如：最重要的是交貨期。從供應(yīng)鏈的角度而言，交貨期也是產(chǎn)品價(jià)值的一部分。如果錯(cuò)過(guò)能銷(xiāo)售的上貨時(shí)間，那么再好的產(chǎn)品也打了折扣?？鞎r(shí)尚的核心就是縮短了Lead Time(即訂貨至交貨的時(shí)間)，本來(lái)應(yīng)該走在時(shí)尚前沿的設(shè)計(jì)師品牌，已經(jīng)提前半年讓消費(fèi)者和媒體打了樣，如果再拖了交期，那還有什么時(shí)尚可言?

　　再譬如：面料。從外貿(mào)訂單的角度而言，如果封樣的拉鏈釘反了，明知這是錯(cuò)的，但是大貨生產(chǎn)也要反著釘，這就是契約規(guī)則。然而，卻一直有一些設(shè)計(jì)師品牌接了訂單之后，卻卻發(fā)現(xiàn)樣衣使用的面料采購(gòu)不到，于是私自替換大貨面料，這種事在國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的大忌，有著很高的賠償風(fēng)險(xiǎn)。那么，設(shè)計(jì)師們要如何保證面料?坦率而言，即必須要提前備面料，特別是那些希望能跑量的品牌，一定要在預(yù)估的情況下進(jìn)行一些儲(chǔ)備，備面料才能加快其速度，即使縫制等工序可以加急，但沒(méi)有面料就好比無(wú)米之炊，無(wú)法交貨或是貨不對(duì)版。

　　對(duì)于大部分設(shè)計(jì)師而言，要意識(shí)到一個(gè)很重要的原則：即按時(shí)按質(zhì)按量交貨。這里的按時(shí)，除了不要拖延交貨期之外，還有另一層含義，萬(wàn)一好不容易提早生產(chǎn)好了，是否要早點(diǎn)把產(chǎn)品發(fā)給客戶(hù)呢?如果未征得客戶(hù)同意，也不建議這么做，因?yàn)榭蛻?hù)那邊可能沒(méi)有地方倉(cāng)儲(chǔ)，或者倉(cāng)儲(chǔ)需要額外費(fèi)用，反而容易好心辦了壞事。

　　對(duì)很多年輕設(shè)計(jì)師而言，似乎這些問(wèn)題都是小兒科的常識(shí)。但可惜這就是在這個(gè)行業(yè)天天遇到的情況，是在實(shí)際操作中會(huì)遭遇到的棘手問(wèn)題。 在此，我認(rèn)為：不開(kāi)始學(xué)習(xí)利用中國(guó)高質(zhì)高效生產(chǎn)資源的獨(dú)立設(shè)計(jì)師是無(wú)法在未來(lái)影響時(shí)尚潮流真正將設(shè)計(jì)師品牌化的，年輕的設(shè)計(jì)師們，應(yīng)該從現(xiàn)在開(kāi)始下廠(chǎng)，走到工廠(chǎng)中去、去嘗試、去磨合，未來(lái)的成長(zhǎng)動(dòng)力就來(lái)自于此。

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