從時(shí)尚品牌企業(yè)到平臺(tái)型企業(yè)，轉(zhuǎn)型看似不小，但韓都衣舍進(jìn)行得并不十分費(fèi)力，這必須歸功于其在前幾年練就的內(nèi)功：以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系的建立。

　　簡單說，該體系是將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品設(shè)計(jì)、導(dǎo)購頁面制作與貨品管理三個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)，每個(gè)小組一般由設(shè)計(jì)師、頁面制作專員和貨品管理專員3個(gè)人組成;供應(yīng)鏈、IT、倉儲(chǔ)、客服等可以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)則統(tǒng)一由公司提供。

　　該體系的本質(zhì)是將運(yùn)營組織最小化，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的相對統(tǒng)一：在“責(zé)”上，根據(jù)所獲資源，每個(gè)小組都有明確的銷售額、毛利以及庫存周轉(zhuǎn)率的要求;在“權(quán)”上，開發(fā)哪些款式、每款幾個(gè)碼、如何定價(jià)、庫存深度多少、是否參加打折等都由小組說了算，幾乎擁有一個(gè)網(wǎng)店老板的所有權(quán)力;在“利”上，用銷售額減去相關(guān)費(fèi)用，再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)，就是小組獎(jiǎng)金。

　　如此，每款產(chǎn)品都有3位“媽媽”悉心照顧，對市場反饋極其敏感，產(chǎn)品動(dòng)銷比高，庫存周轉(zhuǎn)快。更重要的是，該體系支持針對每一款商品實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營，最終實(shí)現(xiàn)單品結(jié)算，使做1款產(chǎn)品與做1000款產(chǎn)品別無二致。這樣，能動(dòng)性極強(qiáng)的小組就像一個(gè)個(gè)強(qiáng)力運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，支撐著韓都衣舍的高速成長，同時(shí)也為其平臺(tái)化發(fā)展做好了準(zhǔn)備，因?yàn)椤耙坏┰谧钚〉臉I(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，企業(yè)就變成了公共服務(wù)平臺(tái)”。

　　小組制得以建立的關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)提供了低成本、快速試錯(cuò)的可能性。對于線下品牌來說，將一個(gè)決策傳導(dǎo)到成百上千家門店不僅速度慢，萬一有誤成本也更高;但在線上可以根據(jù)數(shù)據(jù)反饋迅速更改決策，且無地域限制，效率更高，成本更低。

　　建立小組制后，更是可以將試錯(cuò)的機(jī)會(huì)和成本進(jìn)行分散。原本只有老板才敢承擔(dān)的1個(gè)億的試錯(cuò)成本，分散到200個(gè)小組長身上每人只有50萬元，不僅更加“賠得起”，還能換回一線員工的成長。

　　趙迎光承認(rèn)，傳統(tǒng)部門制在多數(shù)情況下更有效率，因其分工明確、專業(yè)度高，部門長的決策影響所有人的執(zhí)行，切換到小組制會(huì)暫時(shí)經(jīng)歷一個(gè)效率由高到低的階段。但拆成小組后，每個(gè)小組長都會(huì)變成部門長，其決策直接影響業(yè)績，從而必須考慮經(jīng)營決策乃至戰(zhàn)略問題，結(jié)果是培養(yǎng)了一大批具有經(jīng)營思維的“小老板”，進(jìn)而為多品牌發(fā)展和平臺(tái)擴(kuò)張做了重要的人才儲(chǔ)備。