從上世紀(jì)60年代起，阿諾特就是憑借資本的力量，并購了50多個(gè)品牌，將LVMH集團(tuán)打造成了一艘巨型奢侈品航母，此外開云集團(tuán)、歷峰集團(tuán)、斯沃琪集團(tuán)也從未停止過收購的腳步。從本世紀(jì)開始，復(fù)星集團(tuán)、萬達(dá)集團(tuán)、中國海淀集團(tuán)等中國老板，也開始了奢侈品海外并購的步伐。

　　“接班人不想繼續(xù)做這行，家族品牌經(jīng)營困難，同時(shí)希望維系品牌是主要原因。”文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)投資人劉元曾參與了多個(gè)中國品牌的海外并購項(xiàng)目，他告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，現(xiàn)在奢侈品收購的機(jī)會(huì)很多，但是收購后如何將品牌活力重?zé)?，是很多并購者最頭疼的事。

　　出生于中國臺灣，成長于美國，學(xué)服裝設(shè)計(jì)專業(yè)的朱欽騏曾在數(shù)家主要的美國服裝公司任職。1983年創(chuàng)辦了諾帝卡品牌，2007年加入國際知名旅行配件品牌Tumi。2013年，朱欽騏收購Georg Jensen時(shí)，該品牌即將迎來其110周年生日?！氨藭r(shí)的產(chǎn)品線不夠清晰，銀器、珠寶腕表和家居三大品類混在一起，不夠?qū)Ｗⅰ！?/p>

　　收購品牌之后他做的第一件事就是重塑團(tuán)隊(duì)，將三大品類的業(yè)務(wù)線重新分開。“先是文化轉(zhuǎn)變，丹麥的創(chuàng)意、設(shè)計(jì)很前衛(wèi)，但是在歐洲并非主流，我需要重新挖掘品牌的文化內(nèi)涵。”他請了瑞士的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)歐洲業(yè)務(wù)，親自主持將產(chǎn)品歸類，完成內(nèi)部整合?！斑@大概花了兩年左右的時(shí)間，如今內(nèi)部整合基本完成了，是時(shí)候進(jìn)入中國了。”朱欽騏說。

　　據(jù)悉，此前Georg Jensen只有部分家居產(chǎn)品由上海的代理商進(jìn)入中國，但很快門店就關(guān)閉了。對中國廣大消費(fèi)者而言，這是個(gè)陌生的品牌。

　　事實(shí)上，在公司內(nèi)部，朱欽騏將北美、德國和中國作為三大重要的市場進(jìn)行開展。他認(rèn)為，北美市場是全球最大且最為成熟的市場，歐洲消費(fèi)者也較為成熟，但是經(jīng)濟(jì)增長乏力，德國目前是歐洲最富有的國家之一，因此是品牌開發(fā)的重點(diǎn)地區(qū)之一。

　　而將中國定為另一重要市場，朱欽騏告訴記者，隨著中國經(jīng)濟(jì)的起飛，年輕一代的有一定文化修養(yǎng)的新興消費(fèi)者，不想做只識大Logo的土豪，他們對于著裝、配飾、家居用品等有著自己的審美與品位，注重設(shè)計(jì)感，而Georg Jensen的DNA是藝術(shù)加設(shè)計(jì)，這一品類恰恰復(fù)合中國市場現(xiàn)在的需求。