轉(zhuǎn)眼間即將迎來2015年，中國服裝產(chǎn)業(yè)歷經(jīng)多年低迷，在2014年低迷的更加可怕，上演了很多故事，這些故事的變化又在推動中國服裝產(chǎn)業(yè)在歷史車輪推進下繼續(xù)前進，2015年中國服裝依然在低迷中度過。2014年即將離開，在2014年中國服裝產(chǎn)業(yè)依然在痛苦中掙扎，有很多熱點，如O2O，有很多的落地互聯(lián)互通案例，但都在嘗試中，尚不知結(jié)果如何?但嘗試是一種精神!雖然服裝產(chǎn)業(yè)是低值密集型產(chǎn)業(yè)價值鏈，技術(shù)、創(chuàng)新、原創(chuàng)離我們的服裝企業(yè)還是很遙遠，滿目的抄襲、模仿還是國粹!在低迷的零售環(huán)境下，國外快時尚在一二線市場的崛起，本土品牌且退且邊緣化趨勢更加明顯，原創(chuàng)本土品牌才露出尖尖角，但尚未成為主流氣候，在中國市場依然是低價、低品質(zhì)的平價服裝品牌占主流，未來中國服裝之路還是很坎坷，在2015年低迷依然存在，不要希望走出谷底，服裝產(chǎn)業(yè)時尚化、個性化、細分化、扁平化是趨勢。

　　一、O2O依然是熱點

　　2014年，O2O來勢依然更加兇猛，它對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的滲透、改變乃至顛覆超乎了所有人的想象。服裝產(chǎn)業(yè)，這個網(wǎng)購中最大的品類，也正在被O2O改變著發(fā)展的態(tài)勢。2014年越來越多的傳統(tǒng)服裝品牌，開始試水O2O模式。

　　O2O正在改變整個服裝零售行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，越來越多的優(yōu)質(zhì)傳統(tǒng)服裝品牌已經(jīng)在O2O方向上有了實質(zhì)性推進，如大家耳熟能詳?shù)目鞎r尚品牌優(yōu)衣庫、奢侈品牌Burberry以及知名零售商銀泰百貨等，均可謂是線上線下互動銷售的典范品牌。傳統(tǒng)服裝行業(yè)的O2O實踐擁有共同特點，即是從線下到線上的推進，線上渠道作為實體渠道的擴張和補充。

　　二、諾奇丁輝失聯(lián)

　　近年來，“失聯(lián)”也成為企業(yè)董事長們生存狀態(tài)中的一種“常態(tài)”，2014年中這種“常態(tài)”，愈演愈烈。根據(jù)公開報道，一些民企的董事長因債務壓身，“失聯(lián)跑路”;有的董事長，則疑被相關部門調(diào)查，而銷聲匿跡。2014年上市公司的董事長們，也加入了“失聯(lián)大軍”，港股上市公司諾奇股份的丁輝，卷款跑路，扔下了卷入多起訴訟的公司。

　　繼香港上市公司諾奇股份董事長丁輝被確證卷款失聯(lián)，福建泉州的企業(yè)又接連曝出幾起類似事件。同為快時尚品牌的霍普萊斯(HOPERISE)、新加坡上市企業(yè)鱷萊特均傳出老板失聯(lián)、欠薪的消息。未來企業(yè)老板失聯(lián)的現(xiàn)象可能會有持續(xù)爆發(fā)，且行且珍惜。

　　三、杭州女裝倒閉

　　傾巢之下，安有完卵?曾經(jīng)風云十幾年，在杭州品牌圈內(nèi)屈指可數(shù)的老品牌，為了市場的占有率，為了快速拓展渠道，放開支持的條件盲目擴張，無底線，無風險控制的背后，承載的同樣是無底線的風險!

　　可以想象，當遇上所謂品牌100%退貨的條件?100%道具支持的驚喜?甚至租金再完美補貼的支持?試問如此完美的禮物，真的會是上天的恩賜嗎?當所謂的品牌背負了所有的風險的時候，也或許就是欣喜之后噩夢的開始，因為所謂的品牌的無底線背后，會是無數(shù)個搖搖欲墜的支離破碎，當品牌公司被庫存壓制的喘不過氣來的時候，當市場稍加不景氣的時候，當產(chǎn)品稍有差池的時候。身為經(jīng)銷商，加盟商的，真的能一身輕裝的賺錢?不需要承擔所謂的風險?還是那句話，傾巢之下，安有完卵?

　　忠告服裝經(jīng)銷商和加盟商們，選品牌不能只看眼前的優(yōu)惠，更要看的是你選擇的企業(yè)，是否具有將品牌發(fā)展下去的能力!要看你選擇的品牌，對于市場的運作是否是合理的，良性的、可持續(xù)性的!這才是選擇的首要考量的問題!否則換言之，看似不需要承擔任何風險的品牌，其實才是選擇了最具有風險的品牌!

　　四、李寧金珍君辭任CEO

　　2012年7月，金珍君出任李寧代理CEO一職。金氏接手李寧就公布了三個復興李寧計劃：

　　關注零售終端銷售及清理渠道存貨;改善產(chǎn)品和運營的成本結(jié)構(gòu);加強組織和執(zhí)行能力;改善渠道效率、盈利能力及業(yè)績表現(xiàn);聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場;及加強品牌投入和改善營銷效率。

　　(2013年-2014年)改善供應鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式;提供更多一流的產(chǎn)品及客戶體驗。

　　(未來二到四年)改造業(yè)務模式以提高公司和渠道的利潤結(jié)構(gòu);在產(chǎn)品及消費者品牌體驗上更切合市場需求;及在提高零售效率和現(xiàn)金及投資回報率上打造良性循環(huán)。

　　這三個計劃，是金氏操盤李寧的行動綱領，金氏在李寧的每個動作都在圍繞這三個計劃在行動和部署。

　　但2014年11月14日起退任代理行政總裁一職，在新行政總裁就任前，行政總裁的職務由李寧先生履行，并由本公司現(xiàn)有高級管理團隊作支持。預示著李寧品牌兩年的零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型受阻。

　　五、服裝品牌蜂擁上市

　　了解，上市已經(jīng)成為深陷寒冬的男裝企業(yè)們獲得資本支持的重要途徑。虎都只是眾多男裝品牌中通往上市路上的一員，海瀾之家在今年4月成功通過借殼凱諾科技實現(xiàn)上市，柒牌男裝也表示準備2015年上市。

　　業(yè)內(nèi)分析認為，之所以男裝企業(yè)對上市熱情，其背后隱藏的是這一領域競爭態(tài)勢趨于激烈的現(xiàn)實?！耙_差距，獲得發(fā)展先機，尋求資本市場支持成了必不可少的手段。上市則成服裝企業(yè)發(fā)展到一定階段尋求更大發(fā)展的必經(jīng)之路。”上市對知名度提升也將有一定作用。

　　然而，上市對于企業(yè)不僅僅是機遇更是一個更大的挑戰(zhàn)。上市對企業(yè)的運營管理能力提出了更高的要求，企業(yè)需要更多的投入，加速內(nèi)部建設。此外，股價受業(yè)績影響較大，承擔更大責任的上市公司要想達到理想的結(jié)果，其抗寒能力、品牌推廣能力等都要經(jīng)受考驗。

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　　然而，上市對于企業(yè)不僅僅是機遇更是一個更大的挑戰(zhàn)。上市對企業(yè)的運營管理能力提出了更高的要求，企業(yè)需要更多的投入，加速內(nèi)部建設。此外，股價受業(yè)績影響較大，承擔更大責任的上市公司要想達到理想的結(jié)果，其抗寒能力、品牌推廣能力等都要經(jīng)受考驗。

　　六、服裝企業(yè)經(jīng)營承壓“去庫存”任重而道遠男裝品牌整體低迷女裝成為下一個洗牌的細分行業(yè)

　　整體來看，男裝行業(yè)處于放緩開店步伐或者關閉低效店鋪的狀態(tài)，男裝行業(yè)的庫存壓力仍然較重，業(yè)績?nèi)悦媾R較大下滑壓力。電子商務方面男裝行業(yè)的O2O模式進展相對緩慢，企業(yè)的電子商務發(fā)展主要處于銷售庫存階段，對收入的貢獻較小。

　　女裝行業(yè)，朗姿股份的電商仍以庫存消化為主，內(nèi)部主要專注于精細化管理優(yōu)化，收入未來仍有所增長，但增速或有所下降。而對于戶外探路者來說，朝陽行業(yè)的高成長空間給公司收入帶來持續(xù)增長，公司借此成立了戶外旅行綜合平臺，采取線上線下差異化的模式，由品牌服裝零售商向戶外綜合服務商轉(zhuǎn)型。隨著國人對戶外旅行的需求增長，公司將保持在線戶外旅行的領導者地位。

　　各服裝子行業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略表現(xiàn)分化的同時，財務指標也顯示出了一定的分化。從行業(yè)庫存及訂貨會情況來看，預計2014年行業(yè)仍處于調(diào)整期，2015年或?qū)⒅鸩礁纳啤ｋS著企業(yè)逐步進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，未來盈利及償債能力或?qū)⒂兴纳啤?/p>

　　七、波司登關閉店鋪

　　根據(jù)波司登發(fā)布的年中報告顯示，報告期內(nèi)，波司登羽絨業(yè)務的門店關掉了3436家，非羽絨業(yè)務的門店關掉了114家，日均關店19家。同時，其凈利潤大幅下跌22.5%至2.53億。

　　波司登做為羽絨服裝品牌的領導者，關閉低效店鋪，整合渠道，這是企業(yè)的自救行為，是市場倒閉所為，預示著行業(yè)競爭更加激烈，未來羽絨服品牌的將加速消亡。

　　八、海瀾之家逆勢飛揚

　　一片頹勢之下，海瀾之家成了少有的一枝獨秀，海瀾之家的營收和凈利潤“雙增長”，1-9月份海瀾之家營收為81.449億。同比增長70.5%，凈利潤為16.31億元，同比增長83.57%。在當前國內(nèi)大的男裝品牌都在強調(diào)中高端定位，最直接的體現(xiàn)就是價位要夠高，一套西裝幾乎都是3000元起步價。面對日漸高企的人工、管理和物業(yè)成本，產(chǎn)品提價成為不少企業(yè)保持高毛利率的一個重要手段。但“高性價比”是海瀾之家的核心優(yōu)勢，其品牌溢價倍率相較中高端男裝品牌明顯偏低，2014年部分產(chǎn)品售價再下調(diào)15%。低迷環(huán)境下，該特點更容易贏得市場。

　　其渠道模式屬于類直銷式，與經(jīng)銷商共建渠道，收入分配模式以銷售收入約定與生廠商、品牌商、零售商的分成標準。在商品經(jīng)營模式上，嘗試“買斷制”，2014年將原有不到10%的產(chǎn)品買斷采購比例提升至20%~30%。對于商務休閑男裝品牌產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的頑疾，“買斷制”是大膽的突破。