當(dāng)曾經(jīng)的利基市場變成腹背受敵的紅海，“兩頭不靠”的Kappa究竟該如何完成自我救贖?

　　Kappa：沉重的輕騎兵

　　3月底，本土運(yùn)動(dòng)品牌2013年財(cái)報(bào)集中出爐，面對(duì)成績單，各家可謂一言難盡、五味雜陳?？傮w來看，在熬過了去年的行業(yè)寒冬之后，雖然眾品牌業(yè)績?nèi)猿氏禄瑒?shì)態(tài)，但速度已開始放緩。包括安踏CEO丁世忠在內(nèi)的部分經(jīng)營者認(rèn)為行業(yè)最困難的時(shí)期已經(jīng)過去，但也有不少人士認(rèn)為“關(guān)店、清庫存、行業(yè)洗牌”的陰影還將持續(xù)籠罩很長時(shí)間。在一片乍暖還寒的感慨聲中，一個(gè)拖著沉重的步伐，游離在主流視線之外的瘦小身影，顯得格外孤單。

　　它就是中國動(dòng)向

　　記者曾于3月初聯(lián)系過中國動(dòng)向，相關(guān)負(fù)責(zé)人一度與記者互動(dòng)良好，并積極安排采訪事宜。然而，隨著3月18日中國動(dòng)向年報(bào)發(fā)布，一切聯(lián)系戛然而止，記者反復(fù)致電對(duì)方，再未能獲得任何回應(yīng)。

　　這家曾經(jīng)在國內(nèi)一騎絕塵，只身在正面戰(zhàn)場挑戰(zhàn)耐克、阿迪達(dá)斯兩大巨頭的“輕騎兵”，在不到三年的時(shí)間里，經(jīng)歷了從天堂到地獄的慘烈劇變。如今，從其公布的年報(bào)來看，它儼然已成為一個(gè)年?duì)I收不到安踏1/5、市占率徘徊在二線的邊緣人。

　　遙想當(dāng)年，離開李寧的陳義紅買下Kappa在中國的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)，大膽地為這個(gè)品牌賦予體育之外的休閑時(shí)尚元素，一舉拿下一個(gè)體育和休閑交界的藍(lán)海市場。由于沒有競爭對(duì)手，動(dòng)向硬是在這個(gè)市場中把輕資產(chǎn)游戲玩得風(fēng)生水起，高達(dá)60%的毛利率曾經(jīng)讓李寧和阿迪達(dá)斯都只能望其項(xiàng)背，陳義紅本人也被業(yè)內(nèi)稱作“體育時(shí)尚教父”;而同一時(shí)期，晉江系的安踏、特步、361°等，還集中在那個(gè)叫陳埭的小鎮(zhèn)，賺著勞動(dòng)密集型企業(yè)低附加值的“辛苦錢”;快時(shí)尚的各家巨頭，也還暫時(shí)沒有將自己的觸角伸進(jìn)來。

　　可惜的是，當(dāng)中國動(dòng)向這匹狂奔的黑馬在2010年踏上榮耀的巔峰時(shí)，一切開始急轉(zhuǎn)直下。

　　歧路失蹄

　　2010年，中國動(dòng)向交出一張漂亮的成績單：年?duì)I收42億元人民幣、市場份額本土第一。志得意滿的陳義紅認(rèn)為形勢(shì)大好，于2010年11月聘請(qǐng)阿迪達(dá)斯的職業(yè)經(jīng)理人入主，自己急流勇退“享受人生”。

　　繼任的法國人桑德琳•澤比布有著一張靚麗的個(gè)人簡歷。她在中國從事運(yùn)動(dòng)品牌運(yùn)營17年，于2003年出任阿迪達(dá)斯中國區(qū)總裁，期間她提出并促成了阿迪達(dá)斯與北京奧組委的合作伙伴關(guān)系，而且將阿迪達(dá)斯中國市場的業(yè)務(wù)發(fā)展到僅次于美國的全球第二位置。

　　之所以選擇澤比布，陳義紅有著自己的理由。一直就對(duì)輕資產(chǎn)模式有著隱隱不安，試圖能在渠道上有所作為的他，希望后者能在動(dòng)向建立起一套零售體系。

　　一位與動(dòng)向高層有密切接觸的業(yè)內(nèi)人士告訴本刊記者，陳義紅一次與他交談時(shí)，曾透露自己在李寧時(shí)有一個(gè)非常大的遺憾，那就是當(dāng)年在李寧公司擔(dān)任CEO的時(shí)候，沒能把握機(jī)會(huì)建立自己的零售公司。當(dāng)時(shí)李寧旗下本來有12家屬于集團(tuán)自己控制的子公司，可惜在上市的時(shí)候，它們要么被撤銷要么被拿去和經(jīng)銷商合作，陳說如果那個(gè)時(shí)候把它們分拆出來，單獨(dú)做一個(gè)零售子公司上市的話，就能做到品牌與渠道兩翼齊飛，互相借力使力。有輕有重，才是最保險(xiǎn)的發(fā)展模式。

　　然而，在輕資產(chǎn)巨頭阿迪達(dá)斯浸淫多年的澤比布卻沒有完成陳義紅的心愿，反而將動(dòng)向帶入了另一個(gè)極端。

　　她在任的那一年中，不僅擱置了渠道建設(shè)的計(jì)劃，還將輕資產(chǎn)的模式玩到了極致——沒有一家直營店，沒有自己的加工廠。這讓動(dòng)向在渠道控制力和對(duì)市場的反應(yīng)速度方面跟不上節(jié)奏，體量越來越大的動(dòng)向倉儲(chǔ)周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)54天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)的平均水平，而庫存金額增長達(dá)到了58%。

　　這兩年，正是運(yùn)動(dòng)品牌的高庫存和關(guān)店潮集中爆發(fā)的高峰期，而中國動(dòng)向的問題出現(xiàn)得更早。2011年底Kappa關(guān)店632間，剩下3000間左右的門店連安踏的一半都不到。到2011年，中國動(dòng)向盈利大跌71%，而營收也下滑36%，27.4億元的銷售額讓其脫離了第一軍團(tuán)。這時(shí)的陳義紅坐不住了，他匆忙叫上老搭檔秦大中，重回動(dòng)向。

　　中國動(dòng)向的盛極而衰，不能全部歸咎于澤比布，背后更重要的原因是，作為動(dòng)向真正的掌控者，陳義紅面對(duì)問題多多，但給自己帶來過輝煌的舊“品牌+大批發(fā)商”模式，猶豫之下放任職業(yè)經(jīng)理人錯(cuò)失調(diào)整變革黃金節(jié)點(diǎn)，以至于無法應(yīng)對(duì)最后問題的總爆發(fā)。