在過去的一年里，多數(shù)鞋企還籠罩在高庫存的陰霾中，而順超卻依然穩(wěn)步前行，無論是公司的運(yùn)動品牌“超杯”還是童鞋品牌“阿迪熊”，銷售量均保持兩位數(shù)增長。逆勢上揚(yáng)的背后，體現(xiàn)的是企業(yè)扎實的功底，是其“領(lǐng)頭羊”王清波與眾不同的戰(zhàn)略眼光。十多年來，王清波帶領(lǐng)順超笑看商場風(fēng)云變幻，準(zhǔn)確地把握“變”與“不變”的法則，登上了國內(nèi)三線運(yùn)動品牌的“王者”寶座。

　　用人之道：擇優(yōu)選人好貨沉底

　　在晉江老板群中，王清波算是一名“少帥”，雖然只有35歲，卻已在商場中摸爬滾打18年。從最初在父親三兄弟合辦的企業(yè)中幫忙，到后來重新組建公司，再到現(xiàn)在的三線品牌領(lǐng)跑者，王清波在“變”與“不變”中實現(xiàn)升華。變的是人和環(huán)境，不變的則是選人用人的理念。

　　“我們堅持選優(yōu)原則，無論是代理商供應(yīng)商還是我們的管理團(tuán)隊都是好中選優(yōu)，優(yōu)秀的合作者會幫助我們省去很多力氣。”在王清波看來，在選人用人上的擇優(yōu)，是企業(yè)能夠順利發(fā)展的強(qiáng)大保障。

　　10多年前，剛剛接手企業(yè)的他做的第一件事就是調(diào)整客戶和代理商，人品和信譽(yù)是他選人的重要標(biāo)準(zhǔn)。為了解客戶情況，他只身殺入市場，與客戶親密接觸。浙江的義烏、路橋是他經(jīng)常去的地方。那個過程很辛苦，但也很值得。經(jīng)過一段時間的“篩選”，超杯建立了新的客戶群體。

　　“我們目前的客戶中，大部分都是當(dāng)時篩選出來的老客戶，他們是跟著我們企業(yè)成長起來的，忠誠度特別高。”王清波坦言，篩選過程雖然耗費(fèi)了比較多時間和精力，甚至直接導(dǎo)致企業(yè)利潤減少，但從長遠(yuǎn)看，這是非常有必要的。這些客戶中有不少都成了王清波的朋友，平時大家都會共同探討市場，共謀發(fā)展。

　　當(dāng)然，客戶的忠誠與企業(yè)的服務(wù)意識有著很大的關(guān)系。拿訂貨會來說，很多企業(yè)把貨訂出去就不管了，而超杯則會和客戶進(jìn)行深入溝通，與他們探討訂貨的品類和數(shù)量，也就是“你要什么菜我給你煮”，從不會強(qiáng)加任務(wù)給客戶。而根據(jù)客戶的選擇及市場情況決定生產(chǎn)規(guī)模，也避免了因盲目生產(chǎn)帶來的“高庫存”。

　　他手下的大部分高管在公司待的時間均在9年以上，且全部是外地人，他們都是從一線培養(yǎng)起來的，對企業(yè)的忠誠度特別高。和一些家族企業(yè)不同的是，超杯非常注重外來人才的培養(yǎng)和使用，如花錢讓他們參加各類培訓(xùn)。如今，這些管理團(tuán)隊已真正成為企業(yè)的智囊團(tuán)，參與到企業(yè)的核心工作中。這些高管在王清波眼中就是兄弟、是家人，這種信任大大增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。

　　在王清波眼里，對普通職工的培養(yǎng)和教育同樣重要。為此，幾年前，超杯便創(chuàng)辦了企業(yè)管理工程大學(xué)，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)十大企業(yè)文化導(dǎo)師，全面授教理財、禮儀、心態(tài)、激勵、感恩、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊建設(shè)、角色認(rèn)同、戶外拓展等課程。如今，每一星期，企業(yè)都有一堂培訓(xùn)課。王清波認(rèn)為，這是企業(yè)穩(wěn)定員工的“法寶”。讓每一位員工既能工作賺錢，還能擁有讀大學(xué)的良好氛圍，用學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化吸引員工、留住人才，這便是王清波的過人之處。

　　“良禽擇木而棲”，廣闊的發(fā)展平臺使順超聚集了基層員工1500余人、高級管理150人、精英研發(fā)師80人等龐大的人力資源團(tuán)隊，呈現(xiàn)出強(qiáng)大的“軟實力”。

　　干事策略：堅守定位步步為營

　　在10多年的時間里，順超始終堅守著兩樣?xùn)|西———產(chǎn)品和客戶群體。在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下，許多原本做鞋的企業(yè)開始做服裝、做戶外甚至跨行業(yè)經(jīng)營，而超杯只做一樣?xùn)|西———運(yùn)動鞋。王清波的這種專注讓“超杯”鞋在質(zhì)量上贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同，多年來銷量保持高位增長。

　　與一些運(yùn)動品牌盲目跟風(fēng)不同，在消費(fèi)群體的定位上，王清波始終堅持自我。

　　“我們只做中低端市場，中國的村鎮(zhèn)非常多，只要你把產(chǎn)品做好了，就不怕沒有市場。”王清波表示，這種定位現(xiàn)在不會變，將來也不會變。

　　上世紀(jì)90年代，以安踏為代表的泉州鞋在國內(nèi)市場掀起了轟轟烈烈的造牌運(yùn)動，一時間，鞋企群起效仿。如今，十多年過去了，能夠挺下來的企業(yè)畢竟不多，多數(shù)企業(yè)在盲目跟風(fēng)中倒下了。超杯的成功就在于堅守。

　　當(dāng)然，對于王清波來說，堅守并不等于墨守成規(guī)，創(chuàng)新是企業(yè)永遠(yuǎn)的話題。近年來，在守住基本原則的前提下，順超正步步為營，不斷擴(kuò)大自己的領(lǐng)地。

　　“從2009年開始，我們基本上是兩年一個創(chuàng)新，步子不快但很穩(wěn)。”王清波顯得很淡定。他解釋道，這正是為什么超杯每年都能實現(xiàn)穩(wěn)定增長的原因，就像這兩年，運(yùn)動鞋市場不景氣，該公司拓展的童鞋市場則可以快速補(bǔ)上。

　　2009年，歷經(jīng)北京奧運(yùn)會的體育用品市場一片繁榮，在巔峰時期，順超切入了童鞋產(chǎn)品，推出阿迪熊品牌。經(jīng)過幾年的培育，童鞋已成為超杯業(yè)績的重要組成部分，去年，阿迪熊品牌就占了超杯總銷售額的20%。

　　2011年，在童鞋市場站穩(wěn)腳跟后，順超又切入了外貿(mào)行業(yè)。同樣是“穩(wěn)字當(dāng)頭”，在外貿(mào)上王清波也不急于求快。

　　“雖然只有一家外貿(mào)公司和我們配合，但一年卻可以做到六七十萬雙鞋子，原來的5條生產(chǎn)線已經(jīng)不夠了，今年我們會再開3條線。”對于童鞋外貿(mào)這塊業(yè)務(wù)，王清波很有信心。

　　去年，順超又與時俱進(jìn)，成立了電商部，以順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新要求。在王清波看來，一個主題，多條腿走路，這是企業(yè)發(fā)展過程中所必需的。不管風(fēng)吹浪打，勝似閑庭信步，以淡定的心態(tài)，在“變”與“不變”中把握自己的節(jié)奏。這就是王清波。