七匹狼2013年3季報(bào)表明，該公司單季度營業(yè)收入繼續(xù)下滑，應(yīng)收賬款余額達(dá)到歷史新高，償債能力及運(yùn)營效率均有所下降，有評論者認(rèn)為這是零售環(huán)境不振及天氣影響所致。

　　然而從市場反應(yīng)來看，潛在的利空才是推動市值下跌的真正原因。假如公司戰(zhàn)略能夠得到市場認(rèn)可，絕不會因?yàn)樘鞖獾扰既灰蛩氐牟▌幼屚顿Y者用腳投票。其實(shí)，七匹狼應(yīng)收賬款直線上漲的危機(jī)早在去年第三季度就已經(jīng)顯現(xiàn)，年初就有機(jī)構(gòu)凈賣出。明知收入下滑而沒有扭轉(zhuǎn)，那一定是戰(zhàn)略出了問題，在多元化的“魔方”中有所迷失。

　　泛多元化的“魔方”

　　七匹狼無疑是在走一條多元化發(fā)展的路子，這本身沒有錯?？v觀世界500強(qiáng)，無一不是多元化發(fā)展的典范。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，往往不是一個(gè)要不要多元化的問題，而是如何在多元化中進(jìn)行抉擇。有人將多元化比喻成搖曳著嫵媚風(fēng)姿的罌粟之花，無時(shí)無刻不在散發(fā)著迷人的香氣，如果過于迷戀，或許會被誘入一個(gè)莫測的深淵。七匹狼的多元化正處在這個(gè)深淵的邊沿，這不僅是因?yàn)槎嘣旧硎且粋€(gè)“魔方”，而是因?yàn)槠咂ダ堑亩嘣瘧?zhàn)略中魚與熊掌兼得的選擇過多，成了一種泛多元化。

　　所謂泛多元化，是指多元化之“元”過多，缺乏主導(dǎo)方向。七匹狼1996年與福建晉江市煙草專賣局合作，開發(fā)生產(chǎn)了“金牌七匹狼”香煙;1997年推出了定位為中高檔酒品的“七匹狼金樽啤酒”;1998年又積極介入了茶文化產(chǎn)品行業(yè)。七匹狼2008年決定向戰(zhàn)略投資者轉(zhuǎn)變，在入股興業(yè)銀行的基礎(chǔ)上，作為投資者參股10%助推梅花傘業(yè)登陸A股市場，甚至布局房地產(chǎn)諸行業(yè)。僅就上市公司目前的服裝品牌體系來看，形成了圣沃斯、紅狼、綠狼、藍(lán)狼、女裝以及童裝幾個(gè)系列。2010年開始逐步由“批發(fā)”向“零售”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，致力于打造“渠道商品牌”。在渠道上除了有專柜及專賣店、旗艦店，還有定位于高端的配套生活館，擬向美國著名企業(yè)POLO看齊，讓不同產(chǎn)品和品牌對接不同渠道體系。

　　運(yùn)用這些令人眼花繚亂的多元化進(jìn)行全方位的探索未必不可，然而如果相互矛盾，產(chǎn)生離心作用，注定難以收場。在明知品牌個(gè)性不強(qiáng)、品牌凝聚力不足的情況下，七匹狼從2006年起導(dǎo)入品牌新理念——“男人不只一面”，試圖對品牌內(nèi)涵的縱向拓展，無疑在緣木求魚。“男人不只一面”的其他方面盡管可以為多元化留下無窮的伏筆，但語焉不詳反而使得品牌個(gè)性不強(qiáng)的問題更加突出。在經(jīng)銷商銷售壓力較大，代理意愿不足，導(dǎo)致訂貨會接到客戶訂單有所減少的情況下，公司一方面為緩解渠道資金壓力，給代理商較多信用額度;另一方面又想丟開代理商模式，在終端發(fā)力，打造“渠道商品牌”的訴求等于宣示與銷售主渠道的代理商們競爭。這樣一來，信用額度增加的作用明顯會被抵消。

　　應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，多元化戰(zhàn)略沒有現(xiàn)成的模式，既可以縱向擴(kuò)充經(jīng)營品種，又可以橫向擴(kuò)展經(jīng)營領(lǐng)域，在更大范圍內(nèi)滿足消費(fèi)者多樣化的需求，同時(shí)還可以根據(jù)市場變化考慮產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型升級;然而在特定的時(shí)期，往往只能在合縱或者連橫中擇一而行。問題在于，決策者面前往往有各種版本的多元化方案，彼此都據(jù)之有理，很難分出高下。這猶如央視不久前播出的電視連續(xù)劇《大秦帝國之縱橫》中所表現(xiàn)的那樣，策士們可以翻手為云覆手為雨，使得合縱連橫之說像一個(gè)魔方。這并非合縱連橫沒有真理，而取決于君王們能否做出明智的判斷。