凡客的迷失無疑是中國互聯(lián)網(wǎng)過去兩年最經(jīng)典的遇險故事。

　　它是電商大躍進時代一個頗為完美的借勢者。伴隨著中國經(jīng)濟崛起、消費升級，新用戶源源不斷涌入網(wǎng)購，這種豐厚的“人口紅利”刺激了零售電商的爆炸式增長，凡客則是其中最突出的明星代表之一，短短數(shù)年內(nèi)其就以極為驚人的增速成為一家現(xiàn)象級公司。

　　但它同樣犯下了大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司常犯的錯誤：熱錢涌入引發(fā)的盲目沖動，過于樂觀地判斷未來，迷信營銷而忽視質(zhì)量、供應(yīng)鏈等技術(shù)性積累，導(dǎo)致年輕的電商企業(yè)在高速擴張中，失控的風險急劇增加。即使有一個曾深度參與中國電商行業(yè)早期拓荒的領(lǐng)軍人，凡客也未能避免落入這些陷阱。

　　直到近一年后，陳年才能夠更為平靜和坦然的面對媒體，講述凡客經(jīng)歷的危機和自救?！拔覀?nèi)ツ曜鲥e了很多東西，不得不一點點用做對的東西來還債。”9月27日，陳年在接受騰訊科技專訪時無比感慨的表示，他甚至用“漫漫黑夜、無邊無際”來形容自己在這段最艱難時光的感受。

　　至少到今天，陳年可以稍微松一口氣：他用一年時間調(diào)整了凡客的組織結(jié)構(gòu)，將層層掩埋在其中的風險“地雷”抽絲剝繭逐一拆除;清理了盲目擴張后過于散亂無序的品類，更專注于服裝品牌的核心;扭轉(zhuǎn)了過去太過重視銷售額的公司文化，轉(zhuǎn)而更看重毛利率、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率等更精細化的運營指標。

　　“現(xiàn)在凡客又開始回到正確的軌道上。”陳年總結(jié)到。

　　然而，凡客在此過程中付出的代價慘痛至極，大到令陳年難以啟齒。第一，去年有大量的積壓庫存報損、被銷毀或低價出售，外界猜測金額可能會以億計;第二，由于過分擴張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸在用戶心目中模糊，一段時期內(nèi)的供應(yīng)商和質(zhì)量管理失控，也使凡客品牌形象受損，要挽回這一切，凡客需要更長的時間和努力。

　　那么，他從這場付出不菲代價的危機中解脫后，究竟收獲了哪些教益?

　　增長陷阱

　　不加節(jié)制膨脹的野心導(dǎo)致了凡客在去年遇挫。

　　此前，凡客剛剛度過一個瘋狂增長的2010年。當年，凡客的銷售額從2009年的4億多猛增到超過18億。這導(dǎo)致陳年過于樂觀地判斷了2011年的形勢，他認為，以凡客的增長速度，以當時極盡完美的各項數(shù)據(jù)，凡客的表現(xiàn)完全還可以更為瘋狂。

　　2011年初的數(shù)據(jù)似乎也支持他這種樂觀預(yù)期：當年前兩個月，凡客的銷售額同比增長達到400%以上。于是，陳年在當年3月公開喊出了全年銷售額達到100億的奮斗目標，這意味著凡客接下來平均每天要賣5倍于同期的商品。

　　盡管現(xiàn)在陳年將100億這個數(shù)字定義為當時的“一個玩笑”，而非公司考核任務(wù)。但當時，凡客公司上下顯然都陷入了盲目樂觀的情緒，很多部門都開始相互攀比，紛紛調(diào)高自己的年度業(yè)績指標?！耙粋€人說我能完成20億，那么另一個人肯定就不能示弱，要完成25億。還有后起之秀也要比你做的更多，這時候問題就來了?！?/p>

　　攀比風抬高的任務(wù)量層層下壓，最終導(dǎo)致嚴重超出了員工的正常能力。有凡客高管向騰訊科技透露，凡客在2011年有的目標定的過高，個別情況下給員工的任務(wù)甚至是上一年的100倍。很多新入職不久的員工，就要負責多個品類，擁有簽下上千萬元合同的權(quán)利。

　　為了完成不切實際的任務(wù)，很多部門只能努力增加品類。陳年提到了這樣一個故事：某條產(chǎn)品線的新負責人上任，決定大力發(fā)展配飾，接了5億的任務(wù)。當時這個部門只有十個人，隨即決定三個月內(nèi)要把部門人數(shù)增加到50個人。但在此之前，部門每人每天要完成300個單品(SKU)的指標才能保證進度不落后。背負著巨大壓力，這些員工只能一邊尋找新的供應(yīng)商，一邊希望現(xiàn)有供應(yīng)商進行擴品，過程中完全忽視了對質(zhì)量的控制。

　　過高的銷量預(yù)期和任務(wù)只能產(chǎn)生一個結(jié)果：凡客必須給供應(yīng)商提前下大量的訂單來滿足迎合預(yù)期，同時不斷在全國各地開新倉。

　　陳年接受采訪時并未透露凡客在2011年6-8月份總共進了多少夏裝，但他坦言，這正是造成凡客庫存積壓的最大原因?！白顕乐氐臅r候我們發(fā)現(xiàn)，以這樣的庫存，2012年就不用進貨了?！?/p>

　　陳年事后說，其實自己在2011年3月隱約感覺到一些不安，但是接下來幾個月他都忙于處理凡客上市的初期準備工作，沒有顧及公司的日常運營。等到其去年6月份重新回到辦公室后，他才意識到事情可能正在向不可控的方向發(fā)展。

　　陳年發(fā)現(xiàn)，公司里突然多了很多陌生的員工，新租的辦公樓層沒多少天就會坐滿，而且不少員工上班時間在公司附近閑逛。直到這時，陳年才開始認真觀察和思考凡客到底出了哪些問題。

　　收縮陣痛

　　陳年在2011年中的警醒僅僅是基于表面現(xiàn)象的判斷，事實上他并不清楚公司的問題到底有多嚴重，即使其身為公司最高的決策者。

　　一個簡單的解釋是，陳年被“蒙蔽”了。某種程度上，這和凡客過去的組織架構(gòu)有關(guān)。2011年9月之前，凡客的產(chǎn)品部門只有兩個事業(yè)部，即基礎(chǔ)產(chǎn)品部和新產(chǎn)品部，每個事業(yè)部都擁有多條甚至是沖突的產(chǎn)品線。

　　很容易理解，基于報喜不報憂的原則，每個產(chǎn)品事業(yè)部都有內(nèi)部“調(diào)節(jié)”數(shù)據(jù)的理由，比如用銷量好的產(chǎn)品來掩蓋滯銷產(chǎn)品的庫存。而陳年看到的數(shù)據(jù)顯然沒有細致到每個SKU的存銷變化。

　　但陳年憑著本能做出了決策：承認公司存在問題，冰凍人事，停止擴張。然后再來逐個解決問題，即所謂的“排雷”。

　　很快凡客進行了一次裁員，并且開始對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整?！胺部驮?011年生了一場大病，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是一個診斷的過程，使一團凌亂逐漸清晰起來?！标惸暾f。

　　凡客調(diào)整前的兩個事業(yè)部，分別由兩位高級副總裁柯林麗和王宇珺領(lǐng)導(dǎo)?？铝蛀惡完惸暧?5年的交情，早在卓越網(wǎng)時就開始共事;而王宇珺在來凡客之前曾在伊藤忠做了13年供應(yīng)鏈管理。在凡客沖刺擴張最快的時候，這兩個人掌控了凡客兩翼的發(fā)動機。

　　問題在于，這兩個事業(yè)部業(yè)務(wù)多有重合，而競爭的時候往往會看結(jié)果，就變成了拼誰做的多。這就造成了很大的資源浪費。

　　事業(yè)部的調(diào)整一方面提高了公司運營效率，同時也讓陳年能更直接的了解公司運營情況。過去每個事業(yè)部有很多條線，可以用銷售的好的品類去掩蓋其他產(chǎn)品的庫存問題，但拆分后的數(shù)據(jù)就更為清晰。

　　在對事業(yè)部進行調(diào)整的同時，陳年還取消了原來的營銷中心。公司成立一個網(wǎng)站運營部，總體統(tǒng)籌首頁。這樣，從產(chǎn)品規(guī)劃到最后營銷，都由各個事業(yè)部直接負責。另外，陳年還成立了數(shù)據(jù)中心，每周給陳年一次數(shù)據(jù)匯報，吸取以往的教訓(xùn)，這些數(shù)據(jù)比以前更為細致，能更清晰的反應(yīng)公司運營情況，陳年以此來指導(dǎo)公司的管理。

　　而為了讓凡客更加專注，陳年也砍掉了很多品類，隨之帶來的就是供應(yīng)商的壓縮。過去的一年里面，凡客精簡了差不多一半的供應(yīng)商。同時凡客也開始和大的供應(yīng)商共享數(shù)據(jù)，讓供應(yīng)商幫助凡客判斷需要怎樣合理備貨、怎樣避免可能存在的問題。

　　在凡客內(nèi)部進行調(diào)整的同時，凡客旗下的如風達也在調(diào)整，或者說在收縮。

　　凡客種種調(diào)整背后，其實是陳年管理方式的轉(zhuǎn)變：從注重結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅卦颉！斑^去我關(guān)心進貨、銷售額、新用戶、老用戶占比等指標;但今年關(guān)心的是庫存周轉(zhuǎn)、售謦率、毛利率、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度等指標?！标惸暾f，“現(xiàn)在還是希望回到供不應(yīng)求這樣一個狀態(tài)?！?/p>

　　反思

　　假如重新回到2011年初，陳年能否及時為凡客按下危機警報器呢?答案很可能是否?！白晕遗蛎浭亲羁膳碌?。別人給你說不通，根本剎不住車?！薄标惸攴此颊f。

　　盡管陳年早在中國互聯(lián)網(wǎng)拓荒期就曾經(jīng)做過卓越網(wǎng)，但卓越網(wǎng)賣給亞馬遜的時候一年銷售收入不到1個億，員工不到千人，而且商業(yè)模式非常簡單，采購進來的書賣不掉就直接退。但現(xiàn)在，當他要學(xué)會管理幾十億規(guī)模的企業(yè)，其管理能力和行業(yè)知識的短板即開始暴露。

　　低谷期的陳年正重新找回創(chuàng)辦凡客早期的虛心學(xué)習心態(tài)。今年陳年刻意去拜訪了一些資歷深厚的傳統(tǒng)企業(yè)家，想研究這些做了至少二十年以上企業(yè)的前輩，究竟是如何趟過一個又一個險灘的。他還跑到森馬、七匹狼和匹克等企業(yè)向人家取經(jīng)，“如果去年發(fā)展特別好，我不會去。這是老實話。”

　　供應(yīng)商亦成為陳年學(xué)習的對象。過去，凡客的數(shù)據(jù)都對供應(yīng)商保密，但現(xiàn)在凡客逐漸將數(shù)據(jù)開放給一些核心的供應(yīng)商，通過供應(yīng)商和凡客的互動來建立一個更為柔性的供應(yīng)鏈快速反應(yīng)體系。比方說，以前凡客庫存積壓嚴重是因為提前很久就下了大量成品訂單，但供應(yīng)商提醒陳年，凡客只需要根據(jù)市場情況儲備紗、線等原材料即可，因為紗、線成本只占最后成衣的1/5到1/4，即使犯錯誤，代價也會小得多?！胺部陀袔讉€優(yōu)秀的產(chǎn)品線已經(jīng)做到這一點，他們的庫存周轉(zhuǎn)在30-60天，這是一個非常大的進步?！?/p>

　　學(xué)習曲線的建立并非一朝一夕可以迅速進化完成。不過，陳年尋找到一條終極捷徑，即思考問題的角度回歸商業(yè)的本源。他拆解過去五年凡客的成功經(jīng)驗，得出結(jié)論：正確的產(chǎn)品，而且只有正確的產(chǎn)品，沒有其他?！白钪匾幕貧w是對產(chǎn)品的追求。我就不相信一個做首飾的人能做好拖把，這是基本常識的判斷?！?/p>

　　問題似乎又回到原點。如同很多人曾經(jīng)或現(xiàn)在依然質(zhì)疑、陳年依然不斷要回答的：凡客是否能建立起一個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。

　　距離答案揭曉的時刻應(yīng)該不會太遠。陳年向騰訊科技表示，凡客的目標是在今年第四季度實現(xiàn)盈利，而這個時間點恰恰是凡客成立五周年之際。