這兩年，內(nèi)衣行業(yè)競爭越來越劇烈，各個區(qū)域市場代理商格式，一年一變，有人倒下了，有人起來了。起來的，大大都是一些后起之秀，;倒下的，大大都是那些運營內(nèi)衣十多年的老長輩。這個中最大的本源并不是資金和實力，而是契合實踐的營銷治理思緒和運營計謀，它們是直接決議代理商在競爭行業(yè)大潮中的死活線。

　　良多后起之秀，曾是內(nèi)衣行業(yè)司理人，有著豐厚的營銷治理市場經(jīng)歷，固然資金實力單薄，但他們收視反聽做一個品牌，一兩年工夫，單品牌做到區(qū)域內(nèi)前幾名。他們成功之處，就是做專、做精。做專，就是專注做一個品牌;做精，就是精耕細作。而那些苦苦支撐或倒下的代理商，并不是沒有才能，也不是沒有資金，他們大大都有一個共性：做一個品牌剛起步，就想著要擴展規(guī)劃，添加品牌數(shù)目，品牌添加了，得渙散資本，治理又跟不上，效勞又不到位，一年下來，幾個品牌都做欠好，廠家找費事來了，你沒有完成義務，對不起換人。辛勞多年開的收集拱手給他人了，竹籃取水兩端空。這種例子太遍及。

　　那么，作為代理商，如何走向強勢之路呢?

　　起首，代理商要調(diào)整自我心態(tài)，大都代理商運營觀念相對掉隊：心態(tài)一，品牌是廠家的，我做好了，廠家回收去本人做，所以，要盡快多找?guī)讉€牌子，給本人留條后路;心態(tài)二，品牌做好了，這是我的地皮，你廠家不敢把我怎樣樣，我可以向廠家漫天要價、要支撐;心態(tài)三，不實在際的計謀規(guī)劃，本年做一個品牌，下一年做三個品牌，力爭三年沖到區(qū)域行業(yè)老邁。

　　這些心態(tài)和思維已不順應市場開展。目前是廠商強強結(jié)合的時代，一個品牌的生活、開展，誰都離不開誰。品牌是人人的，抱著這種心態(tài)協(xié)作，對后續(xù)的市場運營才是一個優(yōu)越的初步。

　　代理商要開展，必需依托廠家強壯的實力和資本，這是代理商開展之本。所以代理商要做強做大，對廠家的選擇和協(xié)作就顯得尤為主要。這要求代理商要有久遠的計謀目光和開展規(guī)劃，萬萬不要看面前的短期好處，不然到頭來掉敗的是本人。

　　這里面有很多可供代理商沉思和進修的案例。

　　個案一：

　　前幾年某二線品牌在某省做到了全國第一，年發(fā)賣五六百萬。代理商以為，我做到第一了，你廠家就要聽我的，終端收集是我的，我想如何就如何，廠家一些政策和方案，代理商概不共同。最終，廠家派營業(yè)人員前往查詢，代理商置之度外，廠家營業(yè)人員情急之下，拋了一句“我撤了你的代理商”。代理商當即打德律風到廠家，老板就一句話答復“按營業(yè)員說的”。最終，代理商醒悟過來也遲了，幾年的心血和投入就毀了。

　　個案二：

　　某二線品牌，大局部代理商已靜靜追隨廠家多年，有的代理商甚至從開廠跟到目前，合作無懈，一同走過了艱辛的曩昔，現(xiàn)在否極泰來，這一批代理商在各區(qū)域都做到了龍頭老邁。該品牌的湖北代理商已做到了湖南、江西幾個區(qū)域，回款達幾萬萬。他們的成功就是廠商強強結(jié)合的后果。{page_break}

　　個案三：

　　南海某二線品牌，從04年行業(yè)排名最末到07年行業(yè)排名前三名，走上了高速開展之路，2004年增進80%，2005年增進70%，2006年增進60%，2007年增進55%，四年工夫，累積增進734.4%。他們的成功之處，在于樹立了久遠的廠商之間計謀協(xié)作同伴關系，這也是廠商強強結(jié)合的后果。該廠家于代理商投入方面在行業(yè)是首位：每個區(qū)域派駐協(xié)代人員長時間協(xié)助代理商進行市場推行、維護任務;年度的終端培訓，直接效勞到終端提拔其發(fā)賣才能;告白物料和形象道具的支撐分管了代理商的壓力。很多代理商剛起步是一個零售商，實力小，無市場收集根底，他們在廠家的協(xié)助和支撐下，經(jīng)由幾年起勁，現(xiàn)在都在各自區(qū)域做到行業(yè)前幾名。

　　個案四：

　　某代理商幾年前在某區(qū)域地級市做零售，實力小，又無市場收集，與南海某二線品牌協(xié)作之初，廠家派出人力、物力鼎力支撐，從地級市搬到省會，派人拉網(wǎng)式的拓展市場，重點的終端培訓。短短兩年工夫，已做到該區(qū)域單品牌龍頭老邁。名望一出，一些同類知名品牌紛繁自動找上門來。他感覺賺大錢的時機來了，有些低本錢，高利潤的低端品牌令二心動，立時添加這類品牌，以求開展。這種主意是對的，然則沒有久遠的開展規(guī)劃，太甚盲目性。開端廠家出于擔任的立場，指導他，但愿他先做一個品牌，等配套資本擴展了再求開展。署理商不聽，反而以為這是廠家對他的壓制，限制他的開展。最終，因為治理資本渙散，配套效勞沒有跟上，不到半年工夫，原品牌銷量一瀉千里，新增品牌業(yè)績欠安，兩品牌同被廠家按合同要求作廢了，辛勞幾年，就如許，在半年的工夫輸了個精光。

　　試想一下，代理商沒有久遠的開展規(guī)劃，而是盲目求開展，自不量力的擴展規(guī)劃，這是何等恐怖的事，最終落得廠、商同歸于盡，而大輸家照樣代理商。

　　再回到這個案例，該代理商實踐上只是方才站穩(wěn)代理商的地位，其品牌也是方才在該區(qū)域起步，還不具有添加品牌和擴展規(guī)劃的前提，接下來的任務，是集中精神做專、做精，在現(xiàn)有收集根底上，加大效勞培訓力度，進步單店發(fā)賣，不變其存生機，還，還要優(yōu)勝劣汰，裁減一些差的收集，攙扶一些好的收集，所以無法抽出精神和資本擴大品牌。

　　以上所舉的案例，都具有代表性，置信代理商都能在這些案例中找到本人的影子，他們或多或少的都閱歷過，陣痛過，但萬萬不要對號入座。

　　此外，作為以二線文胸為主的代理商，在擴展規(guī)劃做品牌組應時，萬萬不要找一些同類型品牌組合。縱觀內(nèi)衣市場，大多還做幾個同類型品牌的代理商，其幾個品牌在該區(qū)域都做不大，幾個品牌年發(fā)賣量加起來，還不如專心做一個品牌發(fā)賣量。如南海某二線品牌在四川、湖北、浙江的單品牌發(fā)賣量，都在八百至一千多萬，這是代理商做專做精的后果。

　　市場無定勢，將來的市場開展，會在渠道開端細分，以單品牌區(qū)域打破為主，代理商洗牌的時代已開端。

　　代理商要認清本人，量入為出，做好規(guī)劃，市場是永遠做不完的，萬萬不要什么都想要，什么都想做，后果什么都沒有做到。做專，做精，才干做大做強，才干走向強勢之路。