在中國的代理商在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系中擔任的是對品牌服裝企業(yè)的零售業(yè)務(wù)負責的角色，其與品牌企業(yè)的關(guān)系既互相依存，也相互博弈。

　　博弈1誰的庫存

　　越來越多的服裝企業(yè)意識到，獨立地進行生產(chǎn)和銷售己經(jīng)不能適應(yīng)快速發(fā)展的市場和不斷變化的顧客需求，保持長遠競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，把主要精力放在本企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，將非關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由優(yōu)秀的其他企業(yè)完成。這樣形成一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商和零售商的貫穿所有企業(yè)的供應(yīng)鏈，通過優(yōu)勢互補來獲得整體競爭優(yōu)勢，從而達到雙贏的目的。因此，20世紀八十年代發(fā)展起來的供應(yīng)鏈管理這種新的管理思想和管理方法日益成為關(guān)注的熱點。供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)出了全局性戰(zhàn)略管理、快速反應(yīng)市場需求、高度柔性、低風險等優(yōu)勢。

　　服裝供應(yīng)鏈是基于服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈運作模式。它是傳統(tǒng)的服裝制造企業(yè)、面輔料供應(yīng)商、服裝分銷商和零售商為了快速響應(yīng)顧客的不確定性需求，獲取最大化利潤而結(jié)成的一種動態(tài)聯(lián)盟。在以顧客為中心的供應(yīng)鏈運作過程中，即使在同一個銷售旺季或淡季期內(nèi)，服裝制造企業(yè)所獲得的關(guān)于顧客對某款型服裝產(chǎn)品的訂單波動也相當大;或者當服裝制造企業(yè)按照訂單在最短的時間內(nèi)生產(chǎn)出產(chǎn)品發(fā)往各分銷商處，又會面臨著大量的退貨、換貨。這樣不可避免地增大了服裝供應(yīng)鏈的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致了生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。使企業(yè)無法準確地把握市場需求信息，難以準確地制定企業(yè)的能力需求計劃和生產(chǎn)計劃，容易造成生產(chǎn)能力過剩，庫存過多或者缺貨現(xiàn)象，從而使整個供應(yīng)鏈的運作成本居高不下，顧客的滿意度低。

　　代理商大部分是以建立、提升自身銷售業(yè)績?yōu)槟繕?，注重對終端消費者的消費習慣、消費行為、消費需求的研究，并根據(jù)這些研究結(jié)果展開訂貨、銷售等營銷過程，因此在與供應(yīng)鏈的關(guān)系中存在著博弈的關(guān)系。

　　當品牌企業(yè)發(fā)展到某個階段，營銷在供應(yīng)鏈上越來越占有支配地位，因此作為營銷的代表之一，代理商的地位也越來越重要，代理商在整個經(jīng)營的過程中就會有將庫存的風險轉(zhuǎn)移給服裝生產(chǎn)品牌企業(yè)的趨勢。代理商經(jīng)常會要求品牌企業(yè)對自己開展業(yè)務(wù)進行支持，要求不再是在銷售季節(jié)前購買大量的商品，而是訂少量的產(chǎn)品，然后定期根據(jù)銷售情況，決定補貨量。從而引起了制造和物流的改變，這種改變，代理商可以使降低庫存的風險，卻增加了品牌企業(yè)的風險。

　　服裝品牌企業(yè)為了規(guī)避庫存風險，最佳解決方案就是快速反應(yīng)?？焖俜磻?yīng)是在紡織服裝行業(yè)中，快速有效地滿足消費者的變化需求。品牌企業(yè)將服裝供應(yīng)鏈上的成員(紗線制造商———面料制造商———服裝制造商———服裝代理商)有效地維系在一起，提供柔性制造，滿足代理商的要求。它強調(diào)商品和信息的雙向流動，首先將信息傳輸?shù)焦?yīng)鏈的上游，可以降低生產(chǎn)、運送服裝產(chǎn)品到客戶的提前期，因此，能夠快速地對變化的市場需求做出反應(yīng)。因為庫存降低了，價格就可以得到降低，并維持整個供應(yīng)鏈上適當?shù)纳a(chǎn)水平。

　　博弈2誰的贏利

　　由于銷售環(huán)境的變化，代理商想要獲得更多的贏利，而獲得贏利，就要保證低庫存率、高更換率以及快速反映力，因此必須遵循少量、多款的產(chǎn)品策略。同時這種方式可以認為是在創(chuàng)造一種稀缺，從而誘發(fā)對顧客的無形購買的吸引力，越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望。對于同一種款式的服裝，代理商零售店的庫存最好只有幾件，這樣即能減少可能形成的庫存，又能換來顧客再次光顧時果斷的購買速度，培養(yǎng)一大批忠實的追隨者。小批量供應(yīng)和預示供貨緊張的做法，都刺激提高了顧客訪問店鋪的頻率，對于代理商的銷售即贏利是很好的策略。

　　而這種小批量、多款式的經(jīng)營策略對于服裝品牌企業(yè)而言無疑增加了企業(yè)贏利的難度。在這一點上，代理商與品牌企業(yè)間也存在著博弈關(guān)系，尤其是中小品牌或是渠道沒有完全建立好的新品牌，一到訂貨會就頭痛，都說現(xiàn)在小批量、多款式是趨勢，但對于有加工環(huán)節(jié)的服裝企業(yè)來說，從訂貨開始，就增加了他們的采購成本。而之所以會這樣，是因為代理商要將自己的風險減到最低。

　　博弈3如何雙贏

　　代理商與品牌企業(yè)的關(guān)系猶如兩個人的戀愛一樣，開始時都是把自己最好的一面展示給對方。但隨著合作的深入，各自的利益導致各種博弈的開始。取得雙贏，應(yīng)該是這種關(guān)系得以維系的最佳解決途徑，這就需要在很多時候代理商和品牌企業(yè)的視線要向同一個方向。這個方向就是最終消費者。

　　供應(yīng)鏈運作成功的基本點在于切實地為最終消費者提供優(yōu)質(zhì)的、令人滿意的消費環(huán)境，因為供應(yīng)鏈的最終結(jié)果應(yīng)該是將產(chǎn)品送到相關(guān)的消費者手中，并獲得最高的客戶滿意度。最終且最大限度地惠及消費者，才能真正給企業(yè)和代理商帶來收益。工業(yè)化大生產(chǎn)，大規(guī)模的零售業(yè)態(tài)，給消費者帶來了琳瑯滿目的服裝產(chǎn)品，提供了越來越多的選擇，但消費者用于消費的時間和精力卻越來越少，而且消費過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題往往把人搞得筋疲力盡，不勝其煩。因此，合理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，應(yīng)該簡化顧客的購買和使用過程，做到這一點不僅可以降低成本，而且還能節(jié)約雙方的時間，從而獲得最好的供應(yīng)鏈績效。因此代理商的小批量、多款式的需求是零售的趨勢。

　　以顧客為中心既是營銷管理的精髓，也是企業(yè)的根基和出發(fā)點。成功的企業(yè)離不開成功的營銷管理，離不開成功的以顧客為中心的顧客關(guān)系管理。在這個顧客為王的時代，以顧客為中心又是一門識別顧客、滿足特定消費群、精準供應(yīng)品定位進而實現(xiàn)企業(yè)利潤目標的藝術(shù)。既然供應(yīng)鏈管理是一種資源組織方式，通過供應(yīng)鏈的整合為顧客創(chuàng)造價值，顧客需求就是決定是否采取供應(yīng)鏈管理模式及采取什么形式的供應(yīng)鏈管理模式的首要因素。正確的目標市場選擇和供應(yīng)品定位能使企業(yè)處于有利的、與自己資源能力相匹配的競爭地位，目標市場選擇和供應(yīng)品定位的改變也會改變對企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的要求，運營管理模式也需要做出相應(yīng)調(diào)整。

　　隨著消費的升級，客戶在消費中考慮的主要因素已經(jīng)不僅僅是服裝產(chǎn)品本身或者產(chǎn)品價格，而是為整個產(chǎn)品所提供的一系列配套服務(wù)?？瓷先ピ俸侠淼墓?yīng)鏈體系，如果不能帶給消費者最好的效率和最少的麻煩，則這個供應(yīng)鏈體系是不成功的。

　　企業(yè)在供應(yīng)鏈上明確定位，專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力，在核心競爭力構(gòu)建的基礎(chǔ)上，將非核心業(yè)務(wù)外包給其他專業(yè)的企業(yè)，能更有效地集中利用資源，強化主業(yè)，并通過企業(yè)間的合作，增加業(yè)務(wù)的彈性。供應(yīng)鏈協(xié)同強調(diào)供應(yīng)鏈內(nèi)成員改變經(jīng)營觀念，緊密合作，共擔風險，共享利益。

　　隨著全球化經(jīng)濟和國際化市場的形成，以及信息技術(shù)的高速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，企業(yè)無邊界經(jīng)營的趨勢越來越明顯。市場競爭日益加劇，而企業(yè)間的競爭規(guī)則也開始被改寫。原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形式，以顧客為中心的現(xiàn)代經(jīng)營理念已逐步取代了以生產(chǎn)和產(chǎn)品為中心的經(jīng)營理念。誰能夠以敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)顧客的需求并在最短的時間內(nèi)以最低的成本、最滿意的服務(wù)滿足這種需求，誰就會在競爭中獲勝。