我們需要用差異化來使我們變得不同，但同時也要警惕踏入差異化的誤區(qū)

　　自從哈佛商學院終身教授麥克爾·波特提出“Think Different”——差異化競爭的口號，很多企業(yè)也都在提倡這一點。究竟應該如何運用差異化戰(zhàn)略?對這種戰(zhàn)略是一擁而上，還是結合自身思考再三?

　　從蘋果公司實施差異化戰(zhàn)略的成功和IT零售企業(yè)采用“渠道扁平化”的差異化戰(zhàn)略失敗的案例中，我們可以窺見“差異化”一詞的精彩和沉重。

　　與眾不同的思考　蘋果起死回生

　　如何讓差異化戰(zhàn)略得到最好的實施?無他，唯有讓創(chuàng)意倍增，那就勢必得打造創(chuàng)意空間?！霸凇町惢瘧?zhàn)略上，最經典的實施差異化戰(zhàn)略取得成功的案例就是蘋果公司?！痹┞氂趪H品牌調研機構的陳先生對蘋果公司有過多年的跟蹤研究，他認為，差異化戰(zhàn)略是蘋果公司能夠起死回生的重要原因。

　　進入20世紀90年代，由于一連串判斷錯誤和內部組織問題，蘋果像是無法抗拒地心吸引力般直線下墜。1997年初，蘋果計算機的PC占有率僅剩3%，曾經眾人崇拜的偶像品牌，淪為掙扎求生的局面，格外令人唏噓惋惜，美國《商業(yè)周刊》封面直接宣告：“一個美國象征的殞落”。但這個“美國象征”在史蒂文·喬布斯重回蘋果后，再次閃耀光芒。1997年，具有傳奇色彩的喬布斯重新執(zhí)掌危機四伏的蘋果后，實行了大刀闊斧的改革。為了徹底改變蘋果公司以往的不良形象，喬布斯決定加大公司的廣告投入。1998年公司的廣告預算提高到1億美元。而“Think Different”概念也在這時正式被提出。“Think Different”系列廣告的問世，將喬布斯對于蘋果公司走差異化戰(zhàn)略的思想表現(xiàn)得淋漓盡致。

　　該方案由廣告人克勞構思，將“與眾不同的思考”(Think Different，或譯成“不同凡想”)的標語，結合許多在不同領域的“創(chuàng)意天才”，包括愛因斯坦、甘地、拳王阿里、理查·布蘭森、約翰·列儂和大野洋子等人的黑白照片。在各種大型的廣告路牌、墻體廣告和公交車車身等隨處可見該方案的平面廣告。當這個廣告刺激消費者去思考蘋果計算機的與眾不同時，也同時促使人們思考自己的與眾不同，以及通過使用蘋果電腦，而使得他們成為創(chuàng)意天才。

　　喬伯斯說：“與眾不同的思考代表著蘋果品牌的精神，因為充滿熱情創(chuàng)意的人們可以讓這個世界變得更美好。蘋果決定為處處可見的創(chuàng)意人，制造世界上最好的工具?！?/P>

　　1998年，喬伯斯差異化戰(zhàn)略的秘密武器iMac尚未正式推出之前便接到15萬份訂單，沉寂了多年的“蘋果”重放異彩。其后多種新顏色及加強功能的iMac陸續(xù)推出，使原本對“蘋果”徹底失望的用戶們又回來了，“蘋果”再次成為IT界的焦點。而這款計算機上市僅6個星期，就銷售了27.8萬臺，以至《商業(yè)周刊》把iMac評為1998年的最佳產品。

　　iMac的“姿色”讓所有的電腦迷眼前一亮：它的外殼是半透明的塑料，有藍綠橙紅紫五種顏色;機身是弧線造型，顯得胖嘟嘟的，十分可愛。外型是喬布斯讓iMac人性化的第一步，為了讓外型更加別致，設計人員特地請教了糖果公司的包裝專家，這種設計在當時引起設計界一陣塑料狂熱。

　　在個人計算機的殺戮戰(zhàn)場上，蘋果計算機始終是個異數(shù)，雖然市場占有率小，但卻是近年除了戴爾與索尼外，唯一能成長的品牌。每一代新產品的推出，都有PC廠商爭相仿效，蘋果其實是靠著“設計創(chuàng)新”，保留著這產業(yè)中純真的工程師性格，以及人小聲大的發(fā)言位置......喬布斯在接受《時代》雜志采訪時特別提到：“設計一臺與眾不同的計算機很簡單，難的是如何讓使用者感到貼心好用?！边@正是一窩蜂跟進的PC大廠，無法參詳之處，學了半天還是不倫不類。

　　個性化公司

　　事實上，蘋果真正成為電腦尖端人物的首選是在20世紀90年代末期，獨立的Macintosh操作系統(tǒng)和先進的工業(yè)設計理念使蘋果真正奠定了自己的地位。喬布斯深知只有創(chuàng)新才能讓蘋果充滿活力，于是集中技術力量開發(fā)新產品，在不到3年時間內繼“iMac”臺式電腦外，“iBook”筆記本電腦和“PowerG4”臺式電腦紛紛問世，試圖奪回被PC占據(jù)的市場。iMac網(wǎng)絡電腦只是喬布斯戰(zhàn)略變革的開始，即：不把蘋果電腦當作一個純粹的PC制造商，而是瞄準個性化追求。此后，喬布斯開始超越計算機領域，向著音樂和電影兩大市場邁進。1999年，蘋果推出iMovie，這種Mac機上使用的視頻編輯程序為大眾帶來了專業(yè)化數(shù)字編輯平臺;2001年1月，蘋果又推出視頻編輯軟件iTunes;十個月后，再推出它的首款iPod;2002年，蘋果還就勢推出了Windows版iPod。

　　毫無疑問，蘋果的戰(zhàn)略在改變，而這種偏重于"個性化"的戰(zhàn)略柔性使喬布斯嘗到了甜頭。作為一個卓越的實戰(zhàn)派領導者，喬布斯?jié)u漸堅定他對蘋果公司的戰(zhàn)略變革：不再把蘋果塑造成一個純粹的PC制造商，而正在把它打造成一個高端消費電子與服務公司。自1998年推出iMac以來，蘋果每一次發(fā)表新產品都像是高磅數(shù)的火藥，把大家炸得天翻地覆，喬布斯似乎也樂在其中，接受群眾一次又一次的驚嘆歡呼。

　　渠道扁平化IT零售敗走京城

　　以連鎖直營為標志的一群IT零售新興力量早在2003年開始就沖擊著以中關村以及華東的傳統(tǒng)電子賣場，要在IT領域掀起扁平化風潮的口號曾被眾多新興模式的嘗試者們頻頻喊起。

　　但這股強調差異化的新興模式并沒有取得預想的成績。時至今日，領軍者們的命運都十分不堪?！氨本┵惒睆氐资。獾亟洜I店亦連連告急;“華人數(shù)碼”門庭冷落，無奈轉型做回物流;“鴻利多”的嘗試更是曇花一現(xiàn)，甚至沒有多少人記住這個名字;而“燦坤3C店”也經歷了黯然關門的慘敗......，以至諸多傳統(tǒng)賣場經營者們在多種場合均不約而同地表示：“所謂扁平化的直營新模式在短期內絕對難以真正見效?！?/P>

　　然而，當市場競爭越來越激烈，客戶需求日益多元化，整個外部環(huán)境越來越復雜，原本處于IT供應鏈各個環(huán)節(jié)的廠商們，終于開始試圖在摸索的過程中尋找自己全新的角色定位與核心價值，并由此產生出諸多新思路、新做法的相互碰撞與融合。"扁平化"成了差異化競爭的核心詞語。

　　“臺灣和大陸的3C商業(yè)環(huán)境差距很大，以前燦坤全盤照搬在臺灣的商業(yè)模式，比如商品按類型而不是品牌來陳列、不設導購員等，結果與大陸消費者的購物習慣產生了落差?！鄙虾Ｒ晃徊辉竿嘎缎彰募译娰u場負責人認為，“另一方面，大陸消費者一般對價格很敏感，而燦坤則注重會員這樣的長期客戶培養(yǎng)。雖然強調會員制，但是打折幅度一般都不大，很少有10%以上的折扣，和國美、蘇寧以及當?shù)匕儇洿髽莿虞m高折扣、抽巨獎的刺激形式比起來，顯然對消費者難以形成吸引力。”

　　“地區(qū)性的差異很重要。在臺灣，由于地域限制，制造商一般不需要經過中間環(huán)節(jié)就能直達銷售終端，以家電制造起家的燦坤反客為主并開設燦坤3C通路就是典型案例。在這樣的上游渠道習慣下，燦坤進入大陸市場時忽略了作為中間商的利潤點，這也吃虧不少。”賽迪顧問的分析師李磊說。

　　渠道扁平化的差異化很先進，傳統(tǒng)的家電賣場取得了不錯的業(yè)績，即使是涉足數(shù)碼產品，家電賣場也有不錯的表現(xiàn)。元旦三天，以連鎖直營為特色的IT新興賣場們賺了個盆滿缽滿。位于中關村的國美，憑借扁平化渠道大幅度降低采購和營業(yè)成本，通信數(shù)碼產品銷量較去年同期增長158%，其總量由去年的20%上升到目前的28%。蘇寧大量采購索尼、佳能、奧林巴斯、三星等著名品牌的數(shù)碼產品，充足的貨源確保了元旦期間的銷售業(yè)績迅速提升，同比增長超過200%。

　　為什么家電賣場能夠取得不錯的成績，而采用同種方式的真正意義上的IT零售企業(yè)卻舉步維艱?

　　“仔細觀察家電賣場和IT零售企業(yè)的不同，會發(fā)現(xiàn)在產品類型上還是有很大的差別”，李磊表示，“家電賣場主要是賣數(shù)碼產品，而IT零售企業(yè)主要是賣電子元器件、IT設備，雖然也有不少數(shù)碼產品?！?/P>

　　雖然這種渠道扁平的差異化很先進，但由于對消費者購買習慣不適應，在短期內仍然難以為繼。但對于IT這個領域，由于長期以來形成的消費環(huán)境與別的品類不同，所以即使很好的差異化理論，都不足以支持企業(yè)盈利。中關村這些地方是賣電子元器件、IT設備為主的。因為專業(yè)人士去買，或者年輕人買，對關系、產品的專業(yè)性比較看重，他們懂得去淘，懂得去熟悉的店家、懂得長期合作。而現(xiàn)代渠道的強項，是把客戶當作傻子、用導購、用舒適的環(huán)境、用產品多樣性來取得成功，這種強項在中關村這個IT產品聚集散地失去了它的作用。

　　宣稱去年銷售額達到50億元的鼎好營銷總監(jiān)李忠晉的話，對李磊的分析做了最好的總結：“消費者來中關村購買IT數(shù)碼商品的固有消費習慣和觀念很難被誰迅速打破，因此無論新興力量怎樣努力，中關村作為中國北方地區(qū)IT產品重要集散中心的地位，在短期內是不可撼動的?！?/P>