如果以1988年中國匹克和1989年李寧體育建立運(yùn)動服裝品牌為起點(diǎn)，過去20年間，中國本土運(yùn)動服飾企業(yè)在快速前進(jìn)的過程中，發(fā)展出兩類不同的經(jīng)營模式： 　　第一類以張揚(yáng)品牌的李寧體育以及脫胎于“李寧系”的中國動向?yàn)榇?，它們學(xué)習(xí)耐克，用“輕資產(chǎn)運(yùn)營(虛擬經(jīng)營)”的方式，試圖通過品牌的號召力來調(diào)度生產(chǎn)、整合渠道，進(jìn)而控制市場。第二類是以安踏體育為代表的晉江系本土運(yùn)動服裝品牌，它們以批發(fā)、制造起家，然后逐步轉(zhuǎn)向品牌導(dǎo)向。它們擁有一定的生產(chǎn)能力，采用“垂直整合”的模式，以快速反應(yīng)來應(yīng)對市場或渠道的需求變化，同時(shí)憑借成本優(yōu)勢滲透到二、三線城市，獲得更大的市場空間。就品牌數(shù)量而言，這一類型至少占據(jù)中國本土運(yùn)動服裝品牌半壁江山。  　　“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式在上世紀(jì)70年代由耐克公司首創(chuàng)。耐克從上世紀(jì)70年代起將生產(chǎn)全數(shù)交給日本和西歐的廠商；到了80年代，其生產(chǎn)進(jìn)一步被外包到韓國、中國臺灣、中國內(nèi)地和印度；而在上世紀(jì)90年代，耐克致力于打造東南亞產(chǎn)地。從生產(chǎn)基地的不斷變化中可見看出，耐克對全球生產(chǎn)成本變化的反應(yīng)非常迅速，通過將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外判給其他廠商，耐克自身可以集中于設(shè)計(jì)開發(fā)和市場推廣業(yè)務(wù)，這樣可以將財(cái)務(wù)資源集中在產(chǎn)業(yè)鏈中最能夠拉動銷售、帶來效益的環(huán)節(jié)，從而獲得較高的投資回報(bào)率。有了耐克成功的印證，“輕資產(chǎn)運(yùn)營”如今已成為運(yùn)動服飾行業(yè)普遍的經(jīng)營模式，各大品牌均已采用，而李寧體育、中國動向也是堅(jiān)定的跟隨者。 　　與“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式不同的是，安踏體育在福建有5個(gè)生產(chǎn)基地。2006年，安踏體育在晉江市的自有生產(chǎn)設(shè)備共生產(chǎn)了約890萬雙鞋類產(chǎn)品，占當(dāng)年鞋類總產(chǎn)量約75.4%，由于安踏體育大部分產(chǎn)品自己生產(chǎn)，因此能夠控制從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造、向分銷商銷售以及營銷制成品的幾乎所有營運(yùn)階段，這一模式被稱之為“垂直整合”。與李寧體育、中國動向資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不同的是，安踏體育在生產(chǎn)設(shè)備占用了企業(yè)部分財(cái)務(wù)資源，非流動資產(chǎn)比例明顯高于前者 　　中國動向瞄準(zhǔn)差異化產(chǎn)品，安踏體育定位中低端市場 　　中國動向盡管沿襲了“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式，但在產(chǎn)品的市場定位方面卻走出了一條有別于李寧體育的差異化路線，即在保留Kappa品牌體育運(yùn)動內(nèi)涵的同時(shí)，融入時(shí)尚化、休閑化元素，將Kappa品牌定位于“運(yùn)動、時(shí)尚、性感、品味”，避開國內(nèi)外體育巨頭短兵相接的“專業(yè)體育”用品市場。這也是中國動向得以成功的關(guān)鍵所在。有體育用品行業(yè)分析人士表示：“耐克是賣給那些真正喜歡運(yùn)動的人，Kappa是賣給那些假裝喜歡運(yùn)動其實(shí)是追求時(shí)髦的人?！贝送?，在產(chǎn)品組合上，中國動向側(cè)重于更能展現(xiàn)個(gè)性的服裝產(chǎn)品。因?yàn)榉b產(chǎn)品毛利率通常高于鞋類產(chǎn)品，這就為中國動向保持較高的盈利能力提供了基礎(chǔ)。 　　李寧體育和安踏體育在市場定位差異化方面要遜于中國動向，依然走的是專業(yè)運(yùn)動品牌路線，但二者之間仍存在區(qū)別。從2003年下半年開始，李寧體育將自己品牌推廣的軸心由中低端轉(zhuǎn)向高端專業(yè)體育用品市場，與長期盤踞在高端體育用品市場的耐克和阿迪達(dá)斯正面對決。而安踏體育則定位在中低端市場，產(chǎn)品的平均售價(jià)和毛利率遠(yuǎn)低于中國動向和李寧體育，銷售點(diǎn)以二線及三線城市為主。在產(chǎn)品組合上，李寧體育和安踏體育的鞋類和服裝產(chǎn)品比例較為均衡，不過安踏體育更側(cè)重于毛利率較低的鞋類產(chǎn)品。 　　安踏體育定位于低端市場，不失為明智之舉，這樣既避開和耐克、阿迪達(dá)斯、李寧等高端品牌正面較量，又可以發(fā)揮“垂直整合”業(yè)務(wù)模式的成本優(yōu)勢直接拓展市場空間更為廣闊的二、三線城市，同時(shí)由于“輕資產(chǎn)運(yùn)營”類企業(yè)并不具備成本優(yōu)勢，因此在這一市場上能夠保持價(jià)格優(yōu)勢來應(yīng)對競爭。     “輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式的一個(gè)重要特征是注重設(shè)計(jì)開發(fā)和市場推廣，比如李寧體育的產(chǎn)品研發(fā)及市場推廣比例顯著高于安踏體育(表3)。但是，同樣采用“輕資產(chǎn)運(yùn)營”業(yè)務(wù)模式的中國動向，市場推廣比例卻在三公司中最低，這和中國動向獨(dú)辟蹊徑的市場推廣策略有關(guān)。 　　運(yùn)動服飾企業(yè)的市場推廣策略一般沿襲的是耐克模式，主要是通過贊助體育賽事、體育代表隊(duì)以及用體育明星代言進(jìn)行品牌推廣，李寧體育和安踏體育都是如此，并且二者的市場推廣策略非常相似。例如李寧體育曾先后贊助了1990年以來歷屆奧運(yùn)會和亞運(yùn)會的中國體育代表團(tuán)，簽約國家跳水隊(duì)等，近年來，李寧體育更是加快了品牌國際化運(yùn)作的步伐，簽約網(wǎng)球選手伊萬·柳比西奇、NBA明星奧尼爾等國際體育明星，贊助阿根廷國家男、女籃球隊(duì)、蘇丹國家田徑隊(duì)以及美國國家乒乓球隊(duì)等；而安踏體育也于2007年分別簽約NBA火箭隊(duì)球員弗朗西斯和斯哥拉，贊助中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽并成為其長期戰(zhàn)略合作伙伴，同時(shí)二者均非?？粗谻CTV5的傳播渠道。 　　與李寧體育和安踏體育不同的是，中國動向從來不做電視廣告，而且已經(jīng)退出了運(yùn)動贊助商的隊(duì)伍，采用的是流行服飾品牌常用的推廣方式：贊助主持人和明星，走純粹流行時(shí)尚的推廣路線，例如，中國動向曾花費(fèi)300萬元贊助中國明星足球隊(duì)。其品牌Kappa則開拓出一種跨行業(yè)的聯(lián)合市場推廣模式。2007年6月19日，Kappa與百事開始跨行業(yè)戰(zhàn)略合作，合作推出的新品Kappa-百事“影舞”系列；此后“東風(fēng)雪鐵龍C2—Kappa品牌聯(lián)合都市Show”大型路演活動歷時(shí)一個(gè)月，在北京、廣州、大連、上海等十大中心城市巡回舉行。同時(shí)，雙方的設(shè)計(jì)師也開始著手C2車主專有服飾“C2—Kappa炫裝”的設(shè)計(jì)工作，并展開一系列的線上推廣、終端促銷的立體式聯(lián)合活動。事實(shí)上，中國動向這種推廣模式是根據(jù)其產(chǎn)品“運(yùn)動時(shí)尚”定位而制定的，由此也大大降低市場推廣費(fèi)用，國際運(yùn)動品牌推廣費(fèi)用在營業(yè)額中所占的比重一般約為13-16%，而中國動向僅占8%左右，有利于提升盈利能力。 　　李寧體育擴(kuò)張經(jīng)銷商數(shù)量，中國動向借“資本合作”擴(kuò)展銷售渠道 　　運(yùn)動服飾企業(yè)的銷售主要依賴于建立廣闊的特許經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)公告，李寧體育通過244名經(jīng)銷商經(jīng)營5301間門店，同時(shí)李寧體育在北京、上海及 13個(gè)省份擁有375間直營店，門店數(shù)總計(jì)為5676間，分銷網(wǎng)絡(luò)是國內(nèi)運(yùn)動服飾企業(yè)中最廣的。安踏體育則通過6個(gè)地區(qū)性營運(yùn)中心，管理39名分銷商及4716間安踏品牌特許零售門市。中國動向的分銷網(wǎng)點(diǎn)是三家公司中最少的，其通過約39名主要分銷商管理1945間門店。三家公司的絕大部分銷售額來自特許經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，安踏體育和中國動向銷售額的90%以上來自特許經(jīng)銷商，而李寧體育也達(dá)到將近80%。 　　分銷網(wǎng)絡(luò)如此重要，因此加強(qiáng)對分銷網(wǎng)絡(luò)的控制非常關(guān)鍵。如果從經(jīng)銷商數(shù)量來講，李寧體育高達(dá)244名經(jīng)銷商顯然風(fēng)險(xiǎn)要小于中國動向和安踏體育。不過，中國動向增強(qiáng)渠道控制力的策略更具獨(dú)創(chuàng)性。首先，它引進(jìn)了零售巨頭銀泰百貨作為戰(zhàn)略投資者，而銀泰百貨目前是浙江省最大的百貨連鎖店，同時(shí)“銀泰系”還是銀泰股份(8.50,0.30,3.66%,吧)(600683)、百大集團(tuán)(600865)、鄂武商(000501)等多家百貨業(yè)上市公司的大股東之一，這無疑有利于中國動向拓展經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)；其次，中國動向2007年年報(bào)透露，其計(jì)劃與主要經(jīng)銷商合組合營企業(yè)，從而直接投資于主要經(jīng)銷商，成為合營企業(yè)的小股東。這一策略將加強(qiáng)對分銷網(wǎng)絡(luò)的控制力，降低渠道風(fēng)險(xiǎn)。 　　安踏體育收入增長最快，中國動向盈利能力最強(qiáng)，李寧體育運(yùn)營效率偏低 　　李寧體育、安踏體育和中國動向三種不同的發(fā)展模式導(dǎo)致了不同的財(cái)務(wù)效果。從存量上看，2007年李寧體育以43.5億的銷售額，依然位列中國本土運(yùn)動服裝之首，毛利率基本穩(wěn)定在47%左右；中國動向、安踏體育2007年的銷售額分別為17.1億元和31.8億元，毛利率分別為58.5%和33.2%。不過在增量上，2007年安踏體育和中國動向的銷售額分別大幅增長154%及99%，李寧體育的銷售增長率僅為37%，同時(shí)安踏體育的毛利率提高了8.1%，李寧體育基本持平，中國動向則因?yàn)樘岣吡嗣瘦^低的鞋類產(chǎn)品在產(chǎn)品組合中占比較高，毛利率下降約3.9%。 　　從盈利能力的存量來看，2007年李寧體育凈利潤為4.7億元，凈利潤率為10.9%，均在三家公司中最低；中國動向、安踏體育2007年的凈利潤分別為7.3億元和5.4億元，凈利潤率分別為42.9%和16.9%；增量上，2007年李寧體育的凈利潤增長62%，遠(yuǎn)低于安踏體育和中國動向的265%、138%；凈利潤率僅提高了1.6%，而中國動向和安踏體育的凈利潤率提高7.2%、5.1%。 　　對比三家公司的運(yùn)營效率，安踏體育明顯占優(yōu)，李寧體育則在三家公司中居末位(表4)。從平均應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)看，安踏體育不超過20天，而李寧體育卻高達(dá)50天以上。這說明，李寧體育給了經(jīng)銷商更寬松的賬期，雖然這有利于產(chǎn)品的銷售，但同時(shí)也加大了自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，存貨周轉(zhuǎn)率的高低與應(yīng)收賬款負(fù)相關(guān)，這是因?yàn)椋艑捹~期和增加應(yīng)收賬款會加快存貨周轉(zhuǎn)，而縮短賬期會降低經(jīng)銷商的進(jìn)貨熱情，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率下降。不過，從平均存貨周轉(zhuǎn)日數(shù)看，盡管李寧體育給了經(jīng)銷商更寬松的賬期，但李寧體育平均存貨周轉(zhuǎn)日數(shù)同樣高于中國動向和安踏體育，這加大了企業(yè)的財(cái)務(wù)壓力，減低了企業(yè)的盈利能力。從平均應(yīng)付款周轉(zhuǎn)日數(shù)看，中國動向高于李寧體育和安踏體育，這說明中國動向充分利用了供貨商的信用期限，有助于盈利能力的提高。