鄧耀的成功法寶　　　    　1.看清目標(biāo)　　 　　2.抱合作態(tài)度，令各方面各得所需 　　3.事事以理先行 　　“我不要權(quán)力，但是我規(guī)定工廠生產(chǎn)的貨品要有高品質(zhì)，同時不可為其他公司生產(chǎn)，我是工廠的惟一買家。這樣做，我的權(quán)力還不夠嗎？我的目標(biāo)只為賺錢，誰來做董事長，又有何關(guān)系？” 　　——麗華鞋業(yè)貿(mào)易有限公司董事總經(jīng)理鄧耀 　　過去20多年間，內(nèi)地經(jīng)濟(jì)發(fā)展一日千里，港人也紛紛北上投資經(jīng)商。在鞋業(yè)滾打了幾十年的鄧耀，可謂見證了整個時代的變化。 　　上世紀(jì)50年代鄧耀開始當(dāng)學(xué)徒，60年代擁有自己的小型工廠，70年代初自設(shè)鞋店，到70年代末，他就已經(jīng)開始跟內(nèi)地工廠合作，生產(chǎn)皮鞋在香港出售。經(jīng)過20多年的發(fā)展，他的“鞋履王國”已遍布中國內(nèi)地的各個省市。 　　70年代：營商的“秘密武器” 　　1974年至1976年間，內(nèi)地正值“文革”時期，商業(yè)活動幾近停頓，當(dāng)時在香港擁有鞋廠和鞋店的鄧耀，在行內(nèi)已頗有地位。他抱著“天不怕地不怕”的心態(tài)，接受內(nèi)地的邀請，兩年間走遍差不多半個中國，將最新的造鞋信息帶回內(nèi)地?！爱?dāng)時跟內(nèi)地?zé)o任何生意來往，只是抱著對祖國的貢獻(xiàn)，將外國鞋業(yè)信息及設(shè)計跟不同地方的有關(guān)人士分享?！边@些毫無功利的交流工作，使鄧耀建立了良好的人脈關(guān)系，成為了他日后在內(nèi)地發(fā)展的秘密武器。 　　上世紀(jì)70年代末內(nèi)地實(shí)行改革開放政策，國家的發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)。當(dāng)時，有內(nèi)地官員建議鄧耀以港資公司的身份，到內(nèi)地采購皮鞋，轉(zhuǎn)銷香港及其他地方。鄧耀說當(dāng)時跟內(nèi)地官員接觸，持的是一種平和及誠懇的態(tài)度。“當(dāng)時向內(nèi)地的鞋廠訂鞋，接觸的也是國家機(jī)構(gòu)，我歡迎他們?yōu)槲业挠唵紊a(chǎn)，也可多研究我提供的款式，再自行生產(chǎn)轉(zhuǎn)賣到別的地方，比如新加坡、馬來西亞等地，但與此同時，不要賺我太多錢。”于是，他開始提供設(shè)計給內(nèi)地工廠，制成后再購回香港售賣。當(dāng)時，他是除國貨公司以外，惟一跟內(nèi)地工廠買鞋的香港人，而Belle（百麗）這個品牌，也在1979年于香港面世。 　　80年代：不要權(quán)力只要賺錢 　　上世紀(jì)80年代，內(nèi)地出現(xiàn)合資、三資等企業(yè)，但鄧耀繼續(xù)專注于買鞋轉(zhuǎn)銷的生意。雖然內(nèi)地造鞋業(yè)不斷發(fā)展，但從前鄧耀由提供款式至內(nèi)地工廠出貨的作業(yè)模式，需要一年的時間，已經(jīng)不能迎合香港變化迅速的鞋款潮流。所以，1987年，他決定在深圳自設(shè)廠房生產(chǎn)，將從設(shè)計到出貨的時間縮短到3個月。 　　當(dāng)時，技術(shù)人員是由一直有合作的一間上海鞋廠提供，廠房是蛇口招商局的，而設(shè)計、開發(fā)及銷售則由鄧耀的公司負(fù)責(zé)。牽涉到三方面的合作關(guān)系，鄧耀承認(rèn)情況比較復(fù)雜。他申明，各方面要能合作無間，才能有好的成果。“我一向抱著‘合作贏得輝煌’的宗旨來跟各方面相處。”比如在工廠的管理上，鄧耀雖然是股東之一，但他并沒有要求做董事長，反而讓中方代表出任。“當(dāng)時，內(nèi)地人覺得權(quán)力最重要，而那時不少香港人與內(nèi)地人就是在權(quán)力分配上出現(xiàn)問題，所以我不要權(quán)力，但是我規(guī)定工廠生產(chǎn)的貨品要有高品質(zhì)，同時不可為其他公司生產(chǎn)，我是工廠的惟一買家。這樣做，我的權(quán)力還不夠嗎？我的目標(biāo)只為賺錢，誰來做董事長，又有何關(guān)系？”       90年代：做生意只是競爭不是對抗　　  　　隨著內(nèi)地消費(fèi)市場的發(fā)展，鄧耀在1992年開始發(fā)展百麗品牌的內(nèi)銷市場。當(dāng)時，不少在內(nèi)地設(shè)廠的港商，最多只能爭取到10%至15%內(nèi)銷權(quán)，但鄧耀是第一個早年將外國經(jīng)驗(yàn)帶回內(nèi)地的港人，他能為工廠爭取到30%的內(nèi)銷權(quán)，加速了他全力發(fā)展內(nèi)銷市場的步伐?！　?　　起初在深圳和廣州以批發(fā)的模式，賣貨給來自各地的批發(fā)商，但好景不常，冒牌假貨立即出現(xiàn)。“有些假貨甚至在賣真貨的商店門前售賣，也有些訛稱來自臺灣?！睘榱吮Ｗo(hù)品牌，1994年他決定開設(shè)專賣店，并以特許經(jīng)營模式發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，杜絕市場上假貨的銷售途徑。 　　鄧耀改以特許經(jīng)營模式發(fā)展，期間曾出現(xiàn)經(jīng)營商不守規(guī)則，偷賣別家品牌的貨品的情況，也有取不到特許經(jīng)營權(quán)的人訛稱將貨運(yùn)往其他國家出售，或托香港的批發(fā)商訂貨，暗地卻運(yùn)回內(nèi)地出售。鄧耀應(yīng)付前者的方法是動之以理，并加上群體壓力。“我會跟他分析，百麗既能提供賬期，產(chǎn)品又有一定的銷量，條件比別的品牌好，他利用百麗的所賺來支持別的品牌，實(shí)在不公平，更甚的是影響整個品牌形象及其它加盟者的利益?！睂τ谀切椭鷥?nèi)地買家買貨的港商，鄧耀在查明實(shí)況后，會先在市場上買下所有貨，再親自登門拜訪，跟港方的受托人詳談?？傊?，一切以“理”解決。 　　特許經(jīng)營模式果然見效，令鄧耀的生意迅速發(fā)展，亦間接促使鄧耀于1998年停止百麗在港的銷售，全力發(fā)展內(nèi)地市場。如今，內(nèi)地專賣店約有600間，員工人數(shù)達(dá)1.6萬人。轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地的百麗品牌，發(fā)展較香港好，令鄧耀有能力將品牌重新帶回香港，并發(fā)展國際市場?，F(xiàn)在，鄧耀已通過代理商，打開了在日本和新加坡的市場，這兩個月便會在紐約開設(shè)專賣店。 　　20多年來，鄧耀抱著“真誠對人，做生意只是競爭不是對抗”的態(tài)度，在內(nèi)地取得了不錯的發(fā)展，他笑言：“跟我合作的人一定要心胸廣闊，不能私心太重，這樣的人才可成就大生意?！?　　一家之言Suggestion 　　今年1月1日實(shí)施的CEPA，暫未為鄧耀的生意帶來直接幫助，然而整體社會氣氛的改變，使他的生意自然多了起來。他勸勉有心北上創(chuàng)業(yè)的香港人，在內(nèi)地一定要依法辦事，亦需經(jīng)常留意內(nèi)地消費(fèi)市場的變化。在聘請員工時，多注意素質(zhì)參差的情況：“以我的工廠為例，員工的工資及福利都比別的廠好，但我要求的產(chǎn)品質(zhì)素亦比別人的高，這樣，對員工及股東也有好處?！?