出生于1926年的坎普拉德如今已年近九旬，在彭博2014年全球億萬富豪指數(shù)榜上，其名列第八。巨大的家產(chǎn)該如何繼承?而宜家集團(tuán)又該誰來接班?問題已是迫在眉睫。

　　坎普拉德有三個兒子。大兒子彼得·坎普拉德，被稱為英格瓦的“復(fù)制品”。他的脾氣不好，卻擁有優(yōu)秀的管理能力和組織能力。二兒子約納斯·坎普拉德，主修設(shè)計出身，曾負(fù)責(zé)宜家家居設(shè)計，雖然他所設(shè)計的產(chǎn)品銷量不很好，卻仍然抱有對設(shè)計的熱情。約納斯與父親大為不同，因犯有口吃，不善言表，也怯于在公眾場合露面，他也不像兩個兄弟一樣熱衷于展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能，相反，他甘愿服從領(lǐng)導(dǎo)。小兒子馬修斯·坎普拉德年輕時個性十足，在宜家擔(dān)任負(fù)責(zé)人時以自我為中心，不喜歡聽取別人的意見，但又缺乏正確的判斷力，引起了一些元老的不滿。當(dāng)坎普拉德安排小兒子馬修斯出任宜家瑞典總部負(fù)責(zé)人時，就遭到宜家歐洲負(fù)責(zé)人拉馬森的反對，但是最終的結(jié)果是拉馬森被辭退，并且今后不能與宜家有任何接觸。顯而易見，坎普拉德希望把三個兒子都安放在自己創(chuàng)建的王國里擔(dān)任要職，以保證家族對宜家的絕對控制，也不許外人干擾他的決定。

　　在老頭子的權(quán)力徹底下放之前，看起來團(tuán)結(jié)的三兄弟其實私下也明爭暗斗。原英格卡控股公司董事長史滕納特是坎普拉德的小舅子，他在公司工作多年，能力很強，對公司業(yè)務(wù)又有全面的了解。在繼承人選上，史滕納特認(rèn)為老大彼得優(yōu)柔寡斷、判斷力差，因此他支持老三馬修斯接班，這當(dāng)然遭到了彼得的不滿，隨即其便被免除英格卡控股公司董事長的職位，成為了繼承之爭的犧牲品。

　　2013年6月，87歲高齡的坎普拉德宣布退出英特宜家公司董事會，并由小兒子馬修斯擔(dān)任董事長。至此，創(chuàng)始人坎普拉德幾乎全權(quán)退出了對于宜家集團(tuán)的掌控，進(jìn)而由他的三個兒子繼續(xù)接管。大兒子彼得負(fù)責(zé)接管宜家基金會—坎普拉德家族的金庫，此外還擔(dān)任英卡納集團(tuán)監(jiān)督委員會的主席，也是身兼重任。再看看二兒子約納斯，雖然約納斯不像兩個兄弟那樣出風(fēng)頭，但對于設(shè)計和產(chǎn)品線有強烈的興趣，并且有廣泛的產(chǎn)品經(jīng)驗，最終在英格卡控股公司監(jiān)督委員會中任職，負(fù)責(zé)宜家集團(tuán)的運營。

　　在宜家王國的復(fù)雜結(jié)構(gòu)設(shè)計中，宜家品牌所有權(quán)的經(jīng)營、宜家基金會和宜家集團(tuán)的經(jīng)營同等重要，坎普拉德打造的“公司與基金會”的交織網(wǎng)絡(luò)，成功地分散了集團(tuán)內(nèi)部各個機(jī)構(gòu)的權(quán)力，避免了兄弟間爭奪繼承權(quán)的局面。此后繼承人之間再沒有出現(xiàn)新的矛盾。

　　企業(yè)管理外，又是誰來為坎普拉德掌舵龐大的資產(chǎn)管理?在宜家體系中還有個不可忽視的角色—英卡納集團(tuán)。英卡納集團(tuán)對外提供金融、保險、地產(chǎn)投資和零售等服務(wù)，看起來是一家獨立運作的集團(tuán)公司，但外界一致認(rèn)為，英卡納集團(tuán)的成立實則是為了管理坎普拉德家族的巨大家產(chǎn)。

　　英卡納集團(tuán)原為宜家集團(tuán)的子公司，1988年獨立出去，在盧森堡注冊成立，它的三個創(chuàng)始人恰恰就是坎普拉德的三個兒子。在英卡納集團(tuán)內(nèi)部，監(jiān)督委員會是最高決策層，監(jiān)督委員會又由主席領(lǐng)導(dǎo)。自創(chuàng)立至今，這一職位一直由坎普拉德的長子彼得所擔(dān)任，而其小兒子和二兒子也均在監(jiān)督委員會成員名單之中。

　　坎普拉德步步為營地建造起復(fù)雜又精妙的宜家王國，不動聲色地為家族筑起了一道高高的圍墻，不僅將財富匯聚在家族內(nèi)，也將整個控制權(quán)掌控在家族人員手中，不允許外人涉足。

　　坎普拉德在創(chuàng)立宜家時，就是希望致力于做大多數(shù)人都能買得起的家具。秉持著這一理念，宜家發(fā)展至今，成為全球最大的家居零售商。如今，宜家的經(jīng)營理念又有了新的高度，即“為大多數(shù)人創(chuàng)造更美好的生活”。

　　宜家公司擁有濃厚的企業(yè)文化，比如輕松的工作氛圍：工作裝是牛仔褲和毛衣，上下級之間不使用敬語，同事之間相處如家人一般。在這種獨特文化中，員工有了主人翁意識，事業(yè)發(fā)展與公司的發(fā)展計劃有了交融點，從而更容易將宜家的利益視為個人的利益。宜家的高管選拔也很有特色。其總部高管層大部分都是北歐人，即斯堪的納維亞半島人。北歐有著自己獨特的文化氛圍，他們遵循簡單、以人為本的精神，并且十分反對官僚的行事作風(fēng)?？财绽抡J(rèn)為這種文化組成了宜家經(jīng)營的主導(dǎo)倫理思想，因此會講瑞典語和理解瑞典民族精神成為高管選拔十分重要的一條原則。除此以外，宜家文化還相信由來自相近種族的人組成的管理層會帶來更高的效率。

　　可以說，宜家之所以成為今天的宜家，受到了坎普拉德自身性格和思維的強烈影響，宜家就是坎普拉德個人的放大。1970年后，坎普拉德開始接受節(jié)約簡樸的管理哲學(xué)，在生活中也遵行低調(diào)、簡單的行事原則。沒有人知道那時的他經(jīng)歷了什么，但“簡單即是美德”的理念從此成為了宜家最主要的核心價值。再加上坎普拉德高標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)和嚴(yán)格的自我要求，組成了宜家文化的起源。

　　在宜家企業(yè)文化當(dāng)中，企業(yè)責(zé)任是很重要的元素之一。宜家基金會目前是聯(lián)合國兒童基金會最大的捐助者。在宜家的商店中，也陳列了許多利用環(huán)保材質(zhì)制作的商品。宜家的企業(yè)文化可以歸結(jié)為簡單的詞語：對生活的熱情，持續(xù)創(chuàng)新的意愿，無時不刻的成本意識，謙遜低調(diào)的生活作風(fēng)以及企業(yè)的社會責(zé)任感。這一系列的文化建設(shè)將宜家打造成了“負(fù)面新聞”不粘鍋，縱使宜家也數(shù)次出現(xiàn)過因質(zhì)量問題召回的事件，但不足以破壞消費者對于這家全球最大家具商店的信賴，宜家的銷售額也蒸蒸日上。

　　從創(chuàng)立至今，宜家已有70多年的歷史，經(jīng)歷了許多大大小小的路障，不僅沒有衰落，反而越挫越勇。坎普拉德的低調(diào)讓人們幾乎忘記這位全球最有錢的老先生，他的三個兒子也學(xué)到了父親這套處事原則，生活低調(diào)簡樸，并未像其他紈绔子弟那樣，成天活躍在媒體眼前。坎普拉德曾經(jīng)說過：“宜家永遠(yuǎn)都不會上市?！鄙鲜袔淼耐该骰厝粫璧K復(fù)雜的“宜家體系”的運作，但除此之外，也因為他強烈地拒絕一切投機(jī)行為，將全部的精力放在主營業(yè)務(wù)上?？财绽抡J(rèn)為上市會讓股東只注重短期利益，并且上市以后每年需要撥付大約30%的獲利給股東，若不上市這些錢就能成為公司的儲備金，進(jìn)行發(fā)展。

　　控制成本、打造創(chuàng)新型賣場，倡導(dǎo)“簡單即美德”的企業(yè)文化，而在公司運營上則通過“品牌使用權(quán)”、“基金會”等分立的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，避開了高稅負(fù)與家族紛爭的路障，坎普拉德為宜家打造了獨特的文化和經(jīng)營理念，并以低調(diào)作風(fēng)、復(fù)雜結(jié)構(gòu)設(shè)計為家族筑起一道高高的圍墻，形成了一個由坎普拉德家族人員牢牢控制的宜家王國。