《福布斯》雜志2009年排行榜上，柳井正以61億美元身價成為日本首富，這是日本歷史上第一位靠服裝登上榜首的企業(yè)家。

　　支撐這一財富奇跡的是休閑服裝連鎖店優(yōu)衣庫在金融危機(jī)中的優(yōu)異表現(xiàn)。在2008年9月到2009年8月的財政年度，優(yōu)衣庫銷售額和營業(yè)利潤分別達(dá)6850億日元和1086億日元，較上一財年分別增長16.8%和24.2%，這一業(yè)績與全球服裝業(yè)的普遍慘淡形成鮮明對比。

　　面對媒體，柳井正曾說“經(jīng)濟(jì)危機(jī)是我的朋友”，這樣的底氣與優(yōu)衣庫在新經(jīng)濟(jì)和消費形式下的市場定位與經(jīng)營策略密不可分。

　　短平快支撐平價

　　1980 年代，日本成衣市場出現(xiàn)一個問題，即一線品牌過于昂貴，而普通成衣難以滿足消費者對品質(zhì)和時尚的要求。問題即機(jī)會，柳井正1984年成立第一家優(yōu)衣庫時，即立意明確，提供青少年可負(fù)擔(dān)的休閑服裝。

　　優(yōu)衣庫的核心是短平快。

　　“短”是指鏈條短。優(yōu)衣庫的經(jīng)營模式是服裝業(yè)新創(chuàng)的“商超對接”，極力減少中間商環(huán)節(jié)，由指定廠商設(shè)計和生產(chǎn)，然后直接進(jìn)入倉儲式的優(yōu)衣庫賣場。

　　“平”即是平價。優(yōu)衣庫盡一切可能摒棄傳統(tǒng)商場不必要的裝潢裝飾，推行倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式，減少服務(wù)環(huán)節(jié)和成本，以盡可能低的價格為顧客提供服裝。

　　“快”是指“快時尚”，即快速更新，緊跟潮流的消費理念，近年來廣為追求時尚但收入尚有限的消費群體所追捧。

　　金融危機(jī)又為優(yōu)衣庫的輝煌加了一把力，經(jīng)濟(jì)低迷使得曾在奢侈品上一擲千金的日本人捂緊錢袋，伴隨著范思哲的撤出，山本耀司的倒閉，更多人將目光投向“快時尚”的優(yōu)衣庫。

　　海外旗艦店拉升品牌

　　在潛意識中，大部分消費者都會認(rèn)同便宜沒好貨，這就使平價往往和平常掛鉤，走快時尚平價定位的優(yōu)衣庫也曾受困于此。但很快，優(yōu)衣庫進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。

　　除了在國內(nèi)發(fā)展，優(yōu)衣庫還先后在美國、倫敦、巴黎豪華時尚地段建立全球旗艦店。由于所費不菲，作為一個平價品牌，優(yōu)衣庫的這一行為曾受到業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑，但事實證明，海外旗艦店帶來的聲望為優(yōu)衣庫帶來了巨大的品牌增值。通過開設(shè)旗艦店，與一線奢侈品牌為鄰，既可以提升檔次，又可以隨時吸取最前沿的設(shè)計元素和設(shè)計靈感，從而保證優(yōu)衣庫的創(chuàng)新活力。

　　這一點上，優(yōu)衣庫又很好抓住了M型社會中消費者“新奢華產(chǎn)品”的消費特點，即上文所說的，產(chǎn)品感覺上流階層、價格下流階層。

　　此外，海外擴(kuò)張還為優(yōu)衣庫貢獻(xiàn)了寶貴的成長空間。當(dāng)時在日本，優(yōu)衣庫開店已接近飽和，而其未來10年的目標(biāo)是實現(xiàn)年銷售額超過5萬億日元，超過競爭對手Gap、H&M和擁有 Zara品牌的Inditex公司的銷售之和。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，海外市場尤其是亞洲市場的開拓勢在必行，并且已經(jīng)顯現(xiàn)出極高的增長潛力——2009年，優(yōu)衣庫與淘寶合作開設(shè)網(wǎng)上旗艦店，開業(yè)10 天銷售額即成淘寶店鋪第一名。

　　柳井正經(jīng)常說的一句話是，“只在日本做銷售的公司，最終無法在日本銷售”，這不僅揭示了經(jīng)濟(jì)格局的變化，更顯示了一個企業(yè)的危機(jī)精神，這也是優(yōu)衣庫在危機(jī)中不倒的秘訣之一。