對于沃爾瑪和1號店何時完成整合的問題，董明倫并沒有給出明確的答案。他只是表示，目前整合并不能說非常滿意，這涉及庫存、物流、配送等許多因素，只有各自有非常強勢之后才能很好的結(jié)合。

　　沃爾瑪表示，一方面沃爾瑪將繼續(xù)在上海、深圳、長沙、武漢等一、二線城市開設更多門店，為當?shù)仡櫩吞峁﹥?yōu)質(zhì)服務，進一步強化在成熟市場的發(fā)展與滲透;另一方面，沃爾瑪將進一步加大對新興城市和逐步城市化的新城鎮(zhèn)的開拓。

　　按照這一開店計劃，沃爾瑪中國每年平均開店接近40家，這對于當下的零售環(huán)境而言，顯得有些激進，因為大部分零售企業(yè)目前都在遭遇著關(guān)店的黑暗時刻。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計，截至2014年12月31日，全國主要零售企業(yè)共計關(guān)閉201家門店，較2013年關(guān)閉35家，同比增長474.29%，創(chuàng)歷年之最。

　　沃爾瑪逆勢開店的信心又來自于哪里?尼爾森公司數(shù)據(jù)顯示，2014年底沃爾瑪在中國特大型超市的份額連續(xù)8個季度有所提高。董明倫表示，沃爾瑪看到了中國城鎮(zhèn)化進程帶動中等收入人群的迅速發(fā)展，正在轉(zhuǎn)型成為消費驅(qū)動的經(jīng)濟體，沃爾瑪也將中國地區(qū)的發(fā)展作為全球發(fā)展的重中之重。

　　其實沃爾瑪自2012年開始就先后兩次提出開店計劃，但效果不佳。聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪中國2012年底門店數(shù)量是總數(shù)394家，2013年底門店總數(shù)達406家，而目前是412家，每年實際增加數(shù)量寥寥可數(shù)。此外，2014年沃爾瑪在華新開25家門店，但同時也關(guān)閉了16家門店。

　　多位業(yè)內(nèi)人士表示，對于沃爾瑪的開店計劃并不樂觀，主要原因在于目前一、二線城市門店競爭十分激烈，市場趨于飽和，沃爾瑪面臨選址難、高租金和高成本的壓力，而在三、四線市場，沃爾瑪又要面對物流倉儲和本地化采購等難題。

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　　服裝O2O的本質(zhì)仍是零售。消費者不會單純?yōu)榱撕玫姆崭冻鲞^高的成本，也不會為了僅僅是便宜放棄好的購物體驗。物美價廉體驗好，這是消費者的終極愿望。要做到物美價廉，還需企業(yè)布局后端，打磨供應鏈;要做到體驗好，則需要企業(yè)勇于破壞現(xiàn)有利益鏈，重構(gòu)服裝O2O理想模式。

　　理想的服裝購物場景應該是這樣：①顧客線上下單，在附近線下取貨，縮短顧客瀏覽路徑;②線下試衣，線上購買，缺號時快速調(diào)貨。這種銷售模式將會成為未來的常態(tài)，也是一個必然的發(fā)展趨勢。目前線上電商的最大優(yōu)勢在于價格低，而最大的短板在于顧客體驗不佳，不能試衣，退換貨又不方便。就像億歐網(wǎng)經(jīng)常提到的，痛點在哪，機會就在哪。傳統(tǒng)行業(yè)要重新逆襲電商，首先能做到線上線下同價銷售，要敢于打破原有利益鏈條，接受線下店成為試衣間、成為倉儲間。當渠道不再重要，消費者體驗才會有一個本質(zhì)升級。

　　今年4月份，首家“雅戈爾之家”在上海開業(yè)，美邦、特步也在去年開大型體驗店，舒朗蜂巢品牌集合店試營業(yè)。在筆者看來，開體驗店，增加餐飲、娛樂、休閑項目可能僅僅是一些雞肋的增值服務，而并不能在多大程度上提升客戶體驗，因為顧客去服裝店最終目的是買衣服。體驗店形式本身沒有錯誤，錯誤的是這些服務僅僅是一種拼湊，并沒有一種精神內(nèi)核。這種精神內(nèi)核即是品牌文化輸出。就像耐克這個半個世紀以來專做運動裝備的公司，把自己變?yōu)橐患覈@愛好運動的用戶的服務公司，回顧耐克品牌的宣傳片，一貫宣傳的是個人拼搏與勵志的主題，不難看出其定位。賣衣服和鞋只是它提供的產(chǎn)品之一，耐克販賣的是一種運動時尚，一種運動精神。

　　優(yōu)衣庫的庫存周期是83.72天，比國內(nèi)大多企業(yè)快到至少一半以上。 Inditex 和H&M 分別為90 天和100 天。優(yōu)衣庫通過收集每天每時每刻、每款每色每碼、每個店鋪所有的銷售數(shù)據(jù)，形成了一個龐大的數(shù)據(jù)庫。通過實時監(jiān)控、分析銷售數(shù)據(jù)，來制定生產(chǎn)量，調(diào)整營銷方案。通過實時監(jiān)控、分析銷售數(shù)據(jù)，來制定生產(chǎn)量，調(diào)整營銷方案，優(yōu)衣庫基本上做到了零庫存。當然，其中涉及到線上線下ERP的打通，很多傳統(tǒng)企業(yè)目前電商還是作為獨立的部門存在，要么是只把線上作為處理尾貨的渠道，要么就是左右手互博。只有ERP打通，擁有大數(shù)據(jù)，才能去優(yōu)化供應鏈，縮短信息路徑，砍掉不必要的環(huán)節(jié)。

　　價格、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷和供應鏈是服裝行業(yè)必不可少的四個因素，缺一不可。服裝行業(yè)的整體銷售額仍在增長，變革時期正是行業(yè)洗牌的時期，傳統(tǒng)企業(yè)要有壯士斷腕的勇氣，敢于放棄現(xiàn)有的渠道利益，精細化運作企業(yè)，重塑品牌文化，才能不會成為被大浪淘沙淘去的一批。億歐網(wǎng)相信，服裝O2O這場變革，最終會讓服裝行業(yè)回歸做服裝的本質(zhì)。

　　優(yōu)衣庫在產(chǎn)品開發(fā)模式上，將基本款面料開發(fā)和功能開發(fā)作為關(guān)鍵點。比如，可以“收納到口袋中便于攜帶”的輕型羽絨服，能夠吸濕發(fā)熱的Heattech內(nèi)衣。Zara 主打快時尚，其款式是重點，從T 臺到店鋪只要30 天左右的時間(并不是鼓勵抄襲)。研發(fā)與設計是服裝的增值環(huán)節(jié)，庫存也是服裝行業(yè)目前最大的問題，從業(yè)者稱賺了5000萬，全放在倉庫。對比凡客，陳年在其反思錄里說，自己看到凡客的服裝就像廉價菜市場。筆者曾看到過一段話，現(xiàn)在世界是平的，二流產(chǎn)品在美國在非洲是二流，在中國也是二流，互聯(lián)網(wǎng)解決不了怎么把二流變一流的問題，深以為然。去庫存沒有捷徑，唯有用心做衣服，研發(fā)與設計并重。