在經(jīng)濟(jì)增速放緩、電商分流，加之消費低迷的局面下，很多零售企業(yè)籠罩在關(guān)店、轉(zhuǎn)型的困境之中。根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計的72家零售企業(yè)中，上半年銷售總額同比僅微增2.48%，6成零售企業(yè)凈利潤更是出現(xiàn)負(fù)增長，同時主要零售企業(yè)在國內(nèi)共關(guān)閉158家門店，創(chuàng)歷史之最。移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的新一波浪潮，讓傳統(tǒng)零售商危機(jī)意識進(jìn)一步加深，在反思傳統(tǒng)零售出路同時，他們也在進(jìn)行抱團(tuán)取暖。2014年10月17日，聯(lián)商網(wǎng)主辦的2014聯(lián)商風(fēng)云會“聯(lián)合·造勢——為實體零售站臺”。 當(dāng)天，銀泰與聯(lián)商網(wǎng)發(fā)起面向中國零售業(yè)的“蓮荷行動” ，天虹、銀座、步步高、家家悅等國內(nèi)知名傳統(tǒng)零售商們抱團(tuán)，聲稱要戰(zhàn)雙十一。

　　會上，頌元商業(yè)總教練馬其華(歷任銀泰集團(tuán)副總裁，近30年的零售經(jīng)驗)做了主題為《實體零售面臨困境的原因和應(yīng)對的淺見》的演講。他認(rèn)為傳統(tǒng)零售陷入困境，不只是電商的沖擊，除了自身的局限滯后，還有消費的多元化和消費渠道的多樣化形成的消費分流。面對困境，傳統(tǒng)零售的自我就救贖需要實現(xiàn)四化：差異化、購物中心化、自營化以及互聯(lián)網(wǎng)化。以下為馬其華的演講內(nèi)容，虎嗅進(jìn)行了提煉編輯(有刪節(jié))。

　　(馬云王健林)這個賭局大家其實已經(jīng)很清楚了，其實這樣的賭局是給我們實體零售人一種激發(fā)，這種激發(fā)使得我們就像今天這樣的場所可以有很多的思考。其實我想說的是，尊敬的兩位中國的大佬，實際上不是我們實體零售業(yè)內(nèi)的人，而恰恰缺失的是我們實體零售的意見。

　　實體零售陷入困境不只是電商的分流

　　相當(dāng)一個時期，由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，電子商務(wù)掌握和營造了一種特殊的語境，使我們失去了很多表達(dá)的機(jī)會，或者說這種表達(dá)是比較弱小的，是比較零散的。

　　當(dāng)然，最重要的是連年以來，我們實體零售業(yè)，尤其是百貨公司，包括超市，還有方興未艾的購物中心——無論我們怎樣地努力，銷售業(yè)績都實際上是在不斷地下降。當(dāng)然不排除我們有特別優(yōu)秀的個別的企業(yè)有不俗的表現(xiàn)。

　　我覺得它主要是消費者的分流、消費的多元化和消費渠道的多樣化導(dǎo)致的，它并不是說純粹的電子商務(wù)對你的分流。我們可以想一想我們的國慶長假，旅游市場有多么的興旺，我們購買力其實是十分得強(qiáng)勁的，大家去國外旅游拼命地花錢，為什么我們國內(nèi)的零售市場還是有這樣那樣的問題?

　　零售業(yè)的自我救贖之路怎么走?要實現(xiàn)“四化”。

　　差異化和購物中心化

　　我原來看過一個數(shù)字，大概中國現(xiàn)有四到五千家百貨公司;另外中國連鎖協(xié)會有發(fā)過一個數(shù)字，明年新開的購物中心大概達(dá)到五千家，也就是說，這兩個數(shù)字加起來，我們不算其它的大賣場、超市，百貨和購物中心加起來是一萬個。

　　無論是百貨還是購物中心，現(xiàn)在大家都知道是品牌同質(zhì)，千店一面。要解決差異化，狹義講并不難，就是定位規(guī)劃差異化，我們開店首先就是商業(yè)的規(guī)劃，就是需要有規(guī)劃定位的差異化。這個其實紙上談兵都很容易，并不難，真正難的是落地，我們做完業(yè)態(tài)組合以后落地怎么做，招商難我們撇開不說，從本質(zhì)上來看，最大的問題是供應(yīng)的問題，就是上游企業(yè)能給你什么。

　　實際上是我們整體的設(shè)計、研發(fā)、經(jīng)營品牌的能力還缺乏，還是相當(dāng)缺乏，所以我們可選擇的面相當(dāng)?shù)眯?，并不是我們的?jīng)營人員不努力所導(dǎo)致的，也不是我們的招商人員偷懶所導(dǎo)致的，所以差異化目前來說仍然是一個美好的愿望。

　　我們必須去面對這樣的現(xiàn)實?，F(xiàn)在我覺得相對比較發(fā)展得快一點的是體驗類的業(yè)態(tài)，原來幾乎沒有，現(xiàn)在已經(jīng)成長了，這一類的業(yè)態(tài)給我們有一些新的提供、選擇，包括餐飲類。

　　目前購物中心也好，百貨公司也好，甚至包括大型的超市都在積極導(dǎo)入這些體驗類的業(yè)態(tài)，包括餐飲，包括兒童，包括親子教育，所以我覺得在這個方面需要我們?nèi)ス餐嘏?，來極大地豐富我們的商品。我相信各位去國外考察看得很多，我們舉個例子，日本的超市我曾經(jīng)點過一次數(shù)字，他的圓珠筆SBU達(dá)到了600個，一個圓珠筆達(dá)到600個SBU，我們有多少?

　　自營化

　　其實我當(dāng)年跟很多的投資機(jī)構(gòu)、投資人有很多交流，他們思路非常敏捷，或者說接觸的信息非常豐富，在做投資報告的時候一直會否定百貨公司，或者說我們的超市做聯(lián)營，都一直在講這個話，已經(jīng)講了四五年了，五年以前就在說，百貨的聯(lián)營制已經(jīng)走到了盡頭。

　　他說這種千店一面的同質(zhì)化歸為聯(lián)營制。聯(lián)營制走到了盡頭，因為千店一面，因為它的毛利率比較低，所以要做自營，自營可以改變這樣的同質(zhì)化。當(dāng)然這個是非常美好的一種愿望，為什么?自營可以解決一些差異化的問題，可以有效地提升毛利率，但是我覺得單憑自營這樣的戰(zhàn)術(shù)改變，仍然改變不了這個行業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。

　　我覺得很大的原因，或者根本上的一些問題是什么呢?是我們?nèi)狈σ恍┗镜臏?zhǔn)備。

　　我們在80年代之前都還是計劃經(jīng)濟(jì)體制，真正的零售業(yè)的發(fā)展也就這三十年時間，這個三十年，行業(yè)發(fā)展到今天，我們把原有的武功都已經(jīng)破掉了，或者基本功已經(jīng)破掉了，我們已經(jīng)沒有采購、買手的團(tuán)隊，尤其是百貨公司。我們老一輩的采購人員他會買貨，有自律精神，可是現(xiàn)在我們的采購人員、門店老總，捫心自問，你會給他一個億、兩個億去買東西嗎?

　　買來去哪里賣?買來必須要有渠道，而我們恰恰是缺乏渠道。目前中國最大的零售連鎖集團(tuán)是誰?他有多少的賣場?我們不算大潤發(fā)這樣的大賣場、連鎖超市，我們算算百貨公司，有過一百個的嗎?

　　如果我們要考慮自營化，我們首先要考慮自營經(jīng)營機(jī)制的問題，這些我不具體的展開講，它是必須具備的，是至少需要的東西。舉梅西的例子。

　　梅西目前840家門店，他當(dāng)年最高峰大概接近900家店，現(xiàn)在是840家店。這個是一個非常好的通路，是一個渠道，我定貨，我買貨要有地方賣，我要有相當(dāng)大的通路去降低我的經(jīng)營成本，這個就需要我們不斷地去考察我們自己的短板，我們做自營首先要建立一個很好的機(jī)制，第二個要有一個很好的團(tuán)隊，第三個，最大的硬件問題是我們的通路渠道的問題，如果通路渠道的問題不解決，我們其它再長的特點都很難去達(dá)成。

　　而恰恰梅西有這樣的渠道，它有強(qiáng)大的后臺支持系統(tǒng)，我相信我們?nèi)ッ肺骺催^的同仁都應(yīng)該知道。它是通過并購，尤其是04、05年這樣的并購獲取到現(xiàn)在的渠道的。2006、2007年，它實現(xiàn)了1.76億和4.5億美元費用的下降，這是渠道的力量。當(dāng)然我們現(xiàn)在不能以渠道來決定一切，但是渠道是載體，沒有渠道我們干什么，我們有什么可以干的?純線上也活不了，也得下地。

　　互聯(lián)網(wǎng)化

　　尤其是這個問題現(xiàn)在大家都特別看重，因為電商實在太強(qiáng)勢。而恰恰剛才我覺得黃總講得特別好，互聯(lián)網(wǎng)在分食實體零售業(yè)的份額，而實體零售業(yè)當(dāng)仁不讓的進(jìn)到了線上，這個就是從最早的被革命到現(xiàn)在的相互革命。

　　互聯(lián)網(wǎng)是我們的救贖之路嗎?我覺得這不是，互聯(lián)網(wǎng)僅僅是一個工具而已，當(dāng)然它是一個先進(jìn)生產(chǎn)力的代表。所以我覺得互聯(lián)網(wǎng)對的，一點沒錯，我也非常支持，我們也在不斷地探索和運用各種手段。

　　現(xiàn)在大家比較清晰的一個途徑就是O2O，無論是正向的還是反向的，我覺得這種革命和非革命的都是一個偽命題，而真正的它是一個手段，是一個工具，各種創(chuàng)新我覺得都是要自己建立在實體零售業(yè)的優(yōu)勢之上，我們的優(yōu)勢就是分布有特別好地理位置的實體門店。

　　我們在選址，我們在考察分店的時候都是有很多考慮的，實體零售業(yè)它有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，所以這種必須是在自己優(yōu)勢的基礎(chǔ)上去發(fā)展我們的O2O。

　　而我個人的感覺，它就是一種智慧的購物，是建立在一個數(shù)據(jù)平臺之上的，數(shù)字的精細(xì)化管理，智能化的體驗和線上線下的互動。而恰恰，所有的這一切都是圍繞著我們的消費者，圍繞著我們的顧客。我們的目的仍然是把商品和服務(wù)賣出去，把它賣好。

　　所以講了那么多，其實也沒有特別的應(yīng)對之道，我也是只是一種思考，從客觀現(xiàn)實來講，剛才特別講了渠道的問題，所以我覺得這個要解決一個太大的難題，就是客觀講，我們的行業(yè)集中度實在太低了，我們的單店實在是很難做生意的，區(qū)域型的連鎖成本是很高的。

　　“四化”的方向：將零售綜合體進(jìn)行融會貫通

　　我覺得要研究基礎(chǔ)技術(shù)，建立科學(xué)的經(jīng)營分析模型，增強(qiáng)營運能力。包括我自己，碰到業(yè)績下滑，碰到KPI出現(xiàn)問題，我們首先想到的是什么?大力度地促銷，拼命地去打折，拼命地去搞活動，你養(yǎng)一群羊駝，我放一群熊貓。而我們有認(rèn)認(rèn)真真回過頭來去檢討我們的分析模型，去檢討我們?nèi)粘５臓I業(yè)指標(biāo)問題出在哪里嗎?我們的分析體系科學(xué)嗎?我們原來都是學(xué)習(xí)了日本、臺灣、韓國的一些經(jīng)營的方法，一些見解分析的體系，有我們自己的科學(xué)模型嗎?可以想見，如果沒有一個好的分析模型，如果我們連經(jīng)營參數(shù)都搞不清楚，我們怎么樣判斷我們經(jīng)