近年來，在外資品牌不斷加大對中國市場的圍剿并購之時，國內(nèi)本土企業(yè)也紛紛展開海外并購，并購規(guī)模也在逐步擴大。人民幣的升值以及國際金融危機對歐美企業(yè)的影響，為本土企業(yè)走出國門提供了更多的動力及良好的外部環(huán)境。海外并購究竟能為本土企業(yè)帶來哪些發(fā)展的契機，其海外并購之路又會面臨哪些難以跨越的阻礙?搶購“洋品牌”對本土企業(yè)的自身建設(shè)來說究竟是一場讓人喜笑顏開的饕餮盛宴，還是令人揪心的充滿陷阱的鴻門大宴呢?在本文中，作為一名專注研究和服務(wù)企業(yè)的管理咨詢專家與培訓師，劉杰克老師將就本土品牌的海外并購這一話題來與讀者進行相關(guān)的探討。

　　一，海外并購可能成為“陷阱”

　　海外并購是企業(yè)一個很好地發(fā)展擴張的模式，但也是充滿了荊棘的一條路，在擁有機遇的同時，仍然存在很大的風險。從歷史上來看，企業(yè)海外并購失敗的風險遠遠大于成功的機會。“并購”自身存在的一些難以逾越的障礙讓其隨時都有可能從“餡餅”變成“陷阱”。

　　各國因經(jīng)濟發(fā)展水平、政治制度等方面的不同，對待外資也有不同的法律規(guī)定。每個國家對海外并購企業(yè)的法規(guī)管制也是十分復(fù)雜的，涉及到外國投資法、反壟斷法、公司法、勞動法、及知識產(chǎn)權(quán)法等等。任何一種法律都可能會給并購的企業(yè)帶去障礙，導致并購出現(xiàn)失敗的后果。

　　同時，由于不同企業(yè)之間的經(jīng)營方式不同，在企業(yè)海外并購的過程中必定也會出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理方面的阻礙，都需要企業(yè)有能力去克服。不同國家，不同公司，不同領(lǐng)導下形成的經(jīng)營管理體制千差萬別，有的公司強調(diào)引導，有的注重獎勵和懲罰;在管理體制方面，在管理人才方面，中國企業(yè)表現(xiàn)出缺乏有國際經(jīng)驗的高管，管理人才方面的匱乏也成為本土企業(yè)海外并購的一個阻礙。本土企業(yè)進行海外并購時不僅要買的起，還要能夠管的起。

　　比法律、管理體制等差異更難跨越的是文化的鴻溝。根據(jù)《營銷三維論》中的跨文化管理論，劉杰克老師認為，每個企業(yè)都是獨特的DNA的，擁有獨特地企業(yè)基因，并購之后企業(yè)的文化能不能很好的融合在一起，企業(yè)的文化有沒有排他性這很重要，而跨國并購，不同國家不同種族之間存在的不同文化，使得文化差異成為是海外并購的最大障礙。當年TCL海外并購法國湯姆遜電子公司曾在中外媒體中引發(fā)廣泛的談?wù)摵蛨蟮?，TCL非常看好這次跨國并購，但在并購之后TCL卻掉入了無底洞，最終損失巨大。雙方公司思想文化上的沖突、價值觀的不同為并購后的整合設(shè)立了巨大的障礙和困難，TCL的文化與價值觀得不到原有法國團隊的認可，受到了原有公司人員消極、無形的抵制，雙方文化不能很好的交融，導致公司運營的困境。

　　因此，本土企業(yè)的海外并購不僅要考慮有沒有錢投資，而且要充分考慮是否有足夠的管理能力和文化整合能力，以及對法律的理解能力。如此多的困難或“陷阱”，自己的企業(yè)是否有能力去克服?這些是每一位企業(yè)領(lǐng)導者在做出并購的決定時需要仔細思索的問題。

{page_break}

　　二，海外并購“錢”景美好

　　并購是企業(yè)發(fā)展到一定階段，累積了一定的原始資本后進一步擴張的一種手段。本土企業(yè)走出國門，向海外市場挑戰(zhàn)，是一種積極嘗試的表現(xiàn)。而海外并購也為本土企業(yè)在品牌、技術(shù)以及市場開拓等方面都提供了具有吸引力的戰(zhàn)略機遇。

　　通過開展國際并購，本土企業(yè)品牌可以借力“洋品牌”，增強自身品牌在國際上的認知度及影響力。上海光明食品集團在去年完成中國食品行業(yè)迄今最大一筆海外并購案之后，近日又曝出欲以100億元人民幣收購英國第二大早餐麥片品牌維他麥。而值得注意的是，除了光明食品，國內(nèi)食品業(yè)巨頭中糧、新希望、娃哈哈等也紛紛開始覬覦“洋品牌”，其目的再明顯不過。在國內(nèi)食品安全事故頻發(fā)的背景下，消費者對國內(nèi)食品品牌的信任度日益降低，開啟海外并購模式，借助“洋品牌”的知名度和影響力可以幫助企業(yè)獲得國際市場認可，并重新獲得國內(nèi)消費者的信任，提升其產(chǎn)品的市場競爭力。

　　根據(jù)劉杰克老師原創(chuàng)課程《營銷三維論》的國際化經(jīng)營論，海外并購為本國企業(yè)獲取其他國家優(yōu)秀品牌的先進技術(shù)也提供了良好的契機，可以為企業(yè)的長期發(fā)展注入動力。在國際金融危機之后，眾多自主品牌汽車企業(yè)紛紛開始通過海外收購來獲取和掌握先進的核心技術(shù)，2010年，吉利完成從福特汽車旗下收購沃爾沃汽車，沃爾沃向吉利轉(zhuǎn)讓技術(shù)就是吉利跨國并購取得的后續(xù)成果之一，根據(jù)沃爾沃和吉利達成的最新協(xié)議，吉利將使用沃爾沃授權(quán)的技術(shù)協(xié)同沃爾沃聯(lián)合開發(fā)環(huán)保系列發(fā)動機以及一系列新能源汽車。比亞迪也通過收購日本荻原模具廠在很短的時間里就掌握了汽車模具的核心技術(shù)。

　　海外并購無疑還是企業(yè)進一步開拓市場，擴大市場規(guī)模的重要手段。2012年初始，三一重工在1月30日宣布斥資3.6億歐元，收購德國工程機械企業(yè)普茨邁斯特，向國際化品牌之路邁出了一大步。除了歐洲成熟先進技術(shù)的吸引，三一重工更看重的就是此次并購對企業(yè)在市場開拓方面的意義。三一在國內(nèi)市場的占有率已經(jīng)做到很大，目光開始放眼全球市場，而普茨邁斯特在中國以外的很多區(qū)域都處于領(lǐng)導地位，在多國建有生產(chǎn)制造基地，銷售區(qū)域遍及全球，通過并購借助普茨邁斯特這個品牌的營銷網(wǎng)絡(luò)對于三一拓展歐洲美洲等其他海外市場具有重大意義，對于未來新產(chǎn)品的開辟以及全球戰(zhàn)略的實施都有很大的影響。

　　三，海外并購需要冷靜的選擇，謹慎的出擊

　　面對荊棘叢生的海外并購之路，本土企業(yè)在做出海外并購的決定前要從戰(zhàn)略制定、調(diào)查研究、后期整合能力等各個方面，對海外并購進行冷靜、慎之又慎的分析與評估。在全球化市場凌亂地重新定義的新時代，中國企業(yè)應(yīng)該學會選擇，而不是盲目出擊。

　　企業(yè)要有符合公司戰(zhàn)略的清晰的并購理由，并購要與企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標相符。無論何種交易，成功與失敗總是并存的，但如果缺乏準備，失敗則是必然的。由于并購前信息不對稱，做好盡量詳盡的調(diào)查和研究是十分有必要的，沒有進行充分盡職調(diào)查的并購交易會產(chǎn)生高昂代價。劉杰克老師認為，海外并購因其跨文化的背景，風險自然更大，因此海外并購中的調(diào)查研究更為重要。調(diào)查包括所在國家的法律法規(guī)，評估潛在目標公司的優(yōu)勢、劣勢和價值，從而最終確定目標公司是否能夠，或在何種程度上將進一步推進企業(yè)的戰(zhàn)略目標。后期整合能力主要包括文化整合能力和管理整合能力，企業(yè)要能夠有能力保證與并購方公司在文化上的有效溝通，同時增進雙方的了解和信任、協(xié)作，對原有公司人員也要建立預(yù)先的妥善安置機制，有效的釋放其潛力和對新公司的熱情，有一整套完備的考核標準和激勵機制，留住關(guān)鍵人才。只有在合作雙方的文化和資源整合方面具備一定的整合能力才能保證企業(yè)在并購之后有效的縮短整合期，提高效率，使企業(yè)完善的進入新的發(fā)展軌道。