一年12次以上采購、對于品牌來說，這卻是必須要完成的任務。
 

　　作為互聯(lián)網(wǎng)上最大的男裝品牌，無論是銷售規(guī)模和品牌影響力，瑪薩瑪索用三年時間完成了傳統(tǒng)企業(yè)10年的成績。因為,它發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的優(yōu)勢——通過用戶需求反向影響供應鏈，使整個供應鏈體系效率最高，成本最低。

　　打破“大訂單”模式

　　“瑪薩瑪索的平均采購頻率一年在12次以上，實際上可能還不止如此，基本是隨時在下單，在生產(chǎn)”

　　傳統(tǒng)服裝企業(yè)最頭疼的事莫過于庫存。而庫存的根源在于被拉長了的供應鏈反應遲鈍。在傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，供應鏈流程長，環(huán)節(jié)很多。往往是夏天還沒結束，冬季訂貨會就已經(jīng)開始了。服裝企業(yè)的設計師對下一季流行趨勢進行預測后,根據(jù)經(jīng)驗設計出下一季的服裝，然后經(jīng)過打板、生產(chǎn)，發(fā)貨給門店或者經(jīng)銷商上架開始銷售。從服裝的生產(chǎn)到用戶購買，時間跨度長達3個月甚至半年。

　　瑪薩瑪索總經(jīng)理孫弘曾經(jīng)是男裝品牌維克多的副總經(jīng)理，對于傳統(tǒng)服裝企業(yè)面臨的庫存問題深有感觸。他說，傳統(tǒng)服裝企業(yè)里，銷售有兩種模式：一種是維克多這類的，自己在全國開設直營店，銷售數(shù)據(jù)從門店反映到總部時間相對較快;還有一種是經(jīng)銷商模式，由經(jīng)銷商或者加盟商先訂貨，工廠按訂單進行生產(chǎn)。

　　兩種模式都希望能夠實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”,只有這樣才能減少庫存。前一種模式與用戶的溝通速度更快，因此像維克多男裝，產(chǎn)銷比做到了業(yè)界最好的水平——65%。而第二種形式，看上去是根據(jù)經(jīng)銷商的訂單“以銷訂單”，品牌企業(yè)不會產(chǎn)生庫存。但實際上這種“以銷定產(chǎn)”根本沒有銷售給用戶，而是銷售給了經(jīng)銷商，賣不掉就變成了經(jīng)銷商的庫存。影響經(jīng)銷商的資金周轉，反過來又影響到品牌服裝的銷售。

　　“在傳統(tǒng)服裝行業(yè)，做到65%的產(chǎn)銷比已經(jīng)是非常好的成績了，”瑪薩瑪索副總裁季斌指出。由于產(chǎn)銷比過低，庫存占壓資金，提升成本，于是服裝行業(yè)的毛利率不得不高位運行，有的甚至能達到80%的毛利率。但庫存吃掉大量的成本，企業(yè)凈利率非常微薄。而消費者又不得不為企業(yè)高居不下的毛利買單——商場里服裝的加價率最低幾倍，最高能達到十幾倍。

　　孫弘深知庫存的陷阱。電子商務的優(yōu)勢就是最大限度縮短了用戶與生產(chǎn)的距離，最快時間掌握用戶需求。

　　基于此，瑪薩瑪索嘗試在系統(tǒng)和人為預測的基礎上實現(xiàn)多批少量的生產(chǎn)。比如，傳統(tǒng)服裝行業(yè)，一條流水線最低接單量至少要5000件。這就像在賭博，占用大量資金的一批訂單，萬一賣得不好，就會成為庫存，如果賣得好，想再生產(chǎn)也來不及了。但傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式單件的成產(chǎn)成本相對較低。

　　小訂單的模式雖然單件的平均生產(chǎn)成本稍高一些。但是資金占用率低，庫存量也會大大降低。

　　“瑪薩瑪索的平均采購頻率一年在12次以上，實際上可能還不止如此，基本是隨時在下單，在生產(chǎn)。”季斌指出，瑪薩瑪索的訂單規(guī)模只相當傳統(tǒng)企業(yè)的十分之一，訂單量在幾百件到1000件的樣子。雖然是小訂單，但反應速度比較快。

　　系統(tǒng)里對于所有的產(chǎn)品庫存都有統(tǒng)計。根據(jù)每天的銷售情況來計算每個產(chǎn)品的銷售周期。如果這個商品的可銷售時間大于生產(chǎn)周期就是安全時間周期。比如一雙鞋，生產(chǎn)時間一般是一個月，如果這款鞋的庫存還能賣一個月，那這雙鞋不管多好賣，都可以及時生產(chǎn)保障供貨。任何一款產(chǎn)品，系統(tǒng)都會根據(jù)其銷售進度以及其生產(chǎn)周期隨時發(fā)布訂單指令。采購和銷售部門可以適時地看到每一款產(chǎn)品的銷售情況。賣得好的產(chǎn)品，會根據(jù)生產(chǎn)周期下補貨訂單，賣得不好就會及時打折促銷。

　　系統(tǒng)還會將所有用戶數(shù)據(jù)進行分析以給出生產(chǎn)建議。比如，一批不同花色的襯衫，某款襯衫大碼賣得較好，而某款小碼賣得較好。系統(tǒng)會對每個數(shù)據(jù)進行計算給出更精確的訂單指令，比如，某款襯衫某個號型再追加多少件。每天系統(tǒng)對于用戶的瀏覽、收藏、購買、評價等數(shù)據(jù)進行分析以指導每款產(chǎn)品的生產(chǎn)，是要追加訂單，還是打折處理，都圍繞著用戶數(shù)據(jù)進行。這樣一來，產(chǎn)銷比大大提升。目前，瑪薩瑪索產(chǎn)銷比達到了85%。季斌認為，隨著數(shù)據(jù)的累積，產(chǎn)銷比還有提升的空間。

　　庫存減少，資金使用效率提升,可以大大降低企業(yè)的成本。而這部分釋放出來的利潤可以讓利給用戶。這也是瑪薩瑪索的賣價只相當于傳統(tǒng)渠道的三分之一的原因。{page_break}

　　向上端面料延伸

　　“通過用戶點擊，瀏覽、收藏、購買等數(shù)據(jù)的分析可以判斷任何一款產(chǎn)品是否需要追單。由于流行款式有時間差，也許明年這款買得不好的產(chǎn)品會突然賣得好起來，而由于有今年的數(shù)據(jù)累積分析，公司可以實現(xiàn)迅速翻單”

　　孫弘是傳統(tǒng)服裝行業(yè)出身，深諳傳統(tǒng)服裝行業(yè)的每個關鍵節(jié)點。“一件好衣服取決于三個要素：面料、設計和做工.”孫弘指出，世界上知名的服裝品牌之所以成為大牌，就贏在這三個環(huán)節(jié)。

　　目前，許多互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌還停留在賣款式階段，只是發(fā)訂單給工廠，然后拿到網(wǎng)上銷售。但服裝品牌要想真正做成品牌，供應鏈就必須向上游的上游延伸，上游的上游就是面料供應商。

　　“面料商通常掌握著國際上最前沿的流行趨勢。”孫弘指出，一些新研發(fā)的面料通常都會被國際大牌最先采用。流行趨勢從國際到中國消費者的接受程度一般會有一個時間差，作為瑪薩瑪索這樣的新興互聯(lián)網(wǎng)品牌，如果過于超前地應用流行元素，用戶接受度有限，會影響銷售。但如果落后于流行趨勢，又是服裝品牌的大忌。孫弘的方式是引領潮流，但不依賴于潮流。

　　孫弘打開電腦指著一款比較花哨的男款T恤告訴記者，這種面料是國際上一家知名面料商新開發(fā)的花色，今年夏天香港新上市的D&G產(chǎn)品中就有同款花色的產(chǎn)品。但是這件T恤在瑪薩瑪索賣得并不好。由于瑪薩瑪索是小批量訂單，并不會形成太多的庫存。也給了互聯(lián)網(wǎng)品牌更多的嘗試機會。

　　今年賣得不好的產(chǎn)品，隨著明年流行風向改變也許突然會賣得好起來，由于有今年數(shù)據(jù)的累積分析，可以實現(xiàn)迅速翻單。孫弘點開一件灰色碎花T恤告訴記者，這是去年一些國際大牌流行的花色，今年在瑪薩瑪索賣得非常好。

　　由于用戶數(shù)據(jù)的適時反饋，推一些新面料產(chǎn)品的試錯成本降低，而糾錯速度會非?？?。

　　去年，瑪薩瑪索推了金屬絲產(chǎn)品(面料中含有金屬絲，使服裝顯得挺闊，有骨感)但是推出后不久，消費者反饋并不好。容易折裂、接觸皮膚不舒適等投訴很多。很快，這些信息影響到生產(chǎn)端：公司對領口、袖口等與皮膚磨擦比較多的部位進行改良處理。通過銷售數(shù)據(jù)測算，今年，金屬絲產(chǎn)品縮小了一半。

　　孫弘最初的目標瞄準的都是國際一線品牌的代工廠。但是很多大型代工廠無法滿足其小批量訂單的需求。于是，一些部分代工國際品牌的中型工廠也成為其選擇的目標。為了更好的管理工廠，今年，瑪薩瑪索收縮了代工廠的數(shù)量，讓訂單集中在幾個工廠中。使瑪薩瑪索的訂單占到工廠工時的60%以上。與工廠達成更緊密的合作。

　　隨著與工廠合作的日漸緊密，瑪薩瑪索推一些獨家面料的產(chǎn)品時會要求工廠也參與到研發(fā)中來。比如莫代爾是種很柔軟的材質，舒服但沒有形，而棉有相對的挺闊感?，斔_瑪索打算推一款綜合兩種材質優(yōu)勢的產(chǎn)品。面料商拿出兩種材料在面料中不同配比的面料產(chǎn)品，由工廠打板成衣，來進行試驗，找到最佳效果的面料。{page_break}

　　數(shù)字化的貨位

　　“揀貨單通常有十個訂單。揀貨員拿到揀貨單后，不是一個訂單一個訂單的“摘果”式揀貨。而是將十個訂單經(jīng)過匯總，一起把貨都揀到推車中”.

瑪薩瑪索是屬于品牌產(chǎn)品，盡管其品牌涵蓋了男裝全系列產(chǎn)品。但SKU(最小存貨單位)數(shù)比起卓越亞馬遜來說，大大減少。由于是服裝類品牌產(chǎn)品，其庫存管理體現(xiàn)出的與零售商不同的特質。

　　在瑪薩瑪索的倉庫里，分為整存區(qū)和零存區(qū)。記者看到，在整存區(qū)，一個個大紙箱碼放在一起?，斔_瑪索物流總監(jiān)人朱清華介紹，工廠發(fā)來的貨進入倉庫之后，先要“碼盤”。所謂“碼盤”就是將貨進行初步檢查之后，清點數(shù)量進行上架。碼盤完成就意味著用戶可以在線下單了。通常新來的貨品在48小時之內(nèi)就可完成“碼盤”。

　　與卓越亞馬遜不同，瑪薩瑪索的貨品是分類擺放的。在零存區(qū)，記者看到，3米高的貨架被分成一個個小格子。每一格子下方貼著一個條形碼。朱清華告訴記者，對于服裝來說，貨品到用戶手中時保持完美的外形很重要。因此，格子的大小是經(jīng)過計算的，無論是T恤還是襯衫，塞滿格子的高度不至于壓皺最下邊的一件。而每一個格子里的商品對應了一個唯一的SKU。也就是說，一個格子里，同一款服裝只放一個尺碼。

　　一旦某個格子里的貨量減少到30%以下，系統(tǒng)會自動提醒補貨，并告訴補貨員補貨數(shù)量，系統(tǒng)中每個貨位的空間都是有備案的，比如一個小格子，系統(tǒng)可能會讓補貨員補50雙襪子，但不會要求他補50件羽絨服。

　　補貨員會將整存區(qū)的貨補到零存區(qū)的格子里，貨架上格子擺放的產(chǎn)品相對固定，一旦其關聯(lián)的產(chǎn)品銷售完了，或者是換季，這個格子就可以擺放其他產(chǎn)品，新的產(chǎn)品再與貨位關聯(lián)即可。

　　但是記者現(xiàn)場看到，鞋類產(chǎn)品有的放置在零存區(qū)，有的直接碼放在地上。朱清華指著貼在地面上的條形碼告訴記者，由于鞋類商品整存和零存所占用的物理空間差別不大，有時候就直接碼放在地面上，貼上條形碼關聯(lián)所有的產(chǎn)品就變成一個臨時貨位。有的時候，某些單品做促銷，或者熱賣，用戶訂單過多，來不及將產(chǎn)品從整存區(qū)拆單到零存區(qū)。就直接在某個位置貼上臨時條形碼，將整存區(qū)的貨直接擺到這個位置就成了一個臨時貨位。

　　每天用戶的訂購時間會有幾個相對集中的小高峰，即上午十點左右，下午兩點左右，以及晚上下班后。當訂單量比較集中的時候，系統(tǒng)會將產(chǎn)品相對接近地訂單關聯(lián)在一起，形成一個揀貨單。因為產(chǎn)品相對接近對應著的貨位也會比較近。這樣揀貨員揀貨效率就會大大提高。

　　按照規(guī)定，揀貨員在揀貨過程中以同一個方向，走S形路線。在這個過程中，如果不小心將貨架上的貨碰落下來。揀貨員是不允許揀回貨架或者自行處理的。對于這個細節(jié)，朱清華格外強調(diào):“在數(shù)字管理的倉儲系統(tǒng)中，系統(tǒng)識別的只是條碼數(shù)字信息，如果將產(chǎn)品放錯了貨位，庫存中顯示是有貨的，但原來的貨位卻揀不到該貨品，而這件貨又沒有關聯(lián)放錯了的貨位，這樣一來，這件貨就會永遠消失，不會被揀出來”。

　　朱清華告訴記者，一個揀貨單通常有十個訂單。揀貨員拿到揀貨單后，不是一個訂單一個訂單的“摘果”式揀貨。而是將十個訂單經(jīng)過匯總，一起把貨都揀到推車中。每揀一件貨，揀貨員需要用掃描槍將對應貨位掃描一下，由于庫存和網(wǎng)頁適時關聯(lián)。某款產(chǎn)品的某個尺碼在系統(tǒng)里就會減少一件，以防止用戶下了訂單，但卻沒有庫存的情況發(fā)生。因為這會降低用戶的消費體驗。

　　揀出的貨有專門的分單處，在分單處記者看到，臺面按序擺放著十個塑料筐，這些筐從1到10成為十個臨時編碼，10個編碼對應了10個訂單，分單員掃描每件產(chǎn)品，屏幕上顯示不同的產(chǎn)品放入不同的編碼筐。然后將打印出來的快遞單和產(chǎn)品訂單按數(shù)子編號放對應的筐中，包裝人員只需將每個筐中的產(chǎn)品包裝起來，貼上快遞單即可出庫。

　　朱清華介紹，快時尚品牌瑪薩瑪索的倉儲管理是圍繞著用戶展開的。比如，在非高峰期，揀貨員的揀貨單就會少于10個訂單，因為“不可能為了提升揀貨效率，讓用戶等待”，是補貨還是使用臨時貨位都是遵行了這一原則。