同樣煩惱的，還有周少雄。確切地說(shuō)，這位七匹狼實(shí)業(yè)公司的董事長(zhǎng)，至少已經(jīng)自己跟自己較勁了三年多。他不想再維系七匹狼的“土狼”形象，試圖向上突破，甚至不惜在內(nèi)部引發(fā)一輪又一輪大震蕩。

　　其實(shí)，這兩個(gè)人的對(duì)比本身就很有趣。雅戈?duì)柖麻L(zhǎng)李如成高大憨實(shí)、風(fēng)度謙和，亦商亦官;七匹狼實(shí)業(yè)公司董事長(zhǎng)周少雄則是典型的福建草根商人，瘦小、精干，透著濃烈的江湖味。他們的氣質(zhì)也迥然不同。李如成愛談宏觀，談思想，有大企業(yè)家的范兒;周少雄談思想還不夠游刃有余，他更愛說(shuō)行銷，說(shuō)品牌，說(shuō)他在做什么。

　　更有意思的是，這兩種氣質(zhì)代表了中國(guó)男裝業(yè)兩個(gè)族群—浙江寧波幫和福建晉江幫。他們都是中國(guó)男裝業(yè)的中流砥柱，但各有千秋。前者，以制造型企業(yè)為主，覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)，多元化發(fā)展模式為主，政商關(guān)系緊密。而后者，則多為輕資產(chǎn)模式，走專一化路線，以膽大快速、務(wù)實(shí)進(jìn)取著稱。

　　眼下，他們都面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的考驗(yàn)，但他們的思路和打法卻有很大不同。

　　當(dāng)越來(lái)越多的外國(guó)男裝品牌占據(jù)商場(chǎng)最佳位置，表現(xiàn)出極強(qiáng)的溢價(jià)能力時(shí)，無(wú)論是嘗到“頭啖湯”而輝煌一時(shí)的寧波幫，還是靠大流通急速崛起的晉江幫，都感到前所未有的壓力。{page_break}

　　但晉江幫的轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)更堅(jiān)決、更全力以赴。“我不能眼睜睜看著七匹狼品牌老化，七匹狼的消費(fèi)者都變成老人。”見到周少雄時(shí)，他比兩年前更瘦了。這兩年，他只做一件事，卻忙到時(shí)間、精力不夠用—那就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將七匹狼打造成“中國(guó)的POLO”，由土狼升級(jí)為一匹貴族狼。為此，他不斷打破舊思想、舊體制，重新塑造七匹狼的四肢和牙齒。

　　更壯觀的是，七匹狼身邊有一群福建男裝企業(yè)，勁霸、柒牌、利郎、九牧王……都以類似姿態(tài)和節(jié)奏激流勇進(jìn)。他們大多在主業(yè)上投入巨大精力—在渠道上不斷“向下走”，在國(guó)內(nèi)開出上千家終端店;在品牌上則努力“向上”，希望擺脫戴了十幾年的“土帽子”;在資本市場(chǎng)，他們更有令人瞠目的表現(xiàn)—總面積不過(guò)721.7平方公里的晉江竟有二十多家上市公司，勁霸男裝也在籌劃于近期登陸A股市場(chǎng)。

　　晉江幫的異軍突起，與他們“專一主業(yè)”有密切的聯(lián)系。勁霸男裝的核心價(jià)值觀是“一個(gè)人一輩子能把一件事情做好就不得了”;利郎公司總裁王良星公開表示“除非利郎成為行業(yè)里絕對(duì)的龍頭老大，否則絕不會(huì)去搞多元化”;七匹狼雖涉足地產(chǎn)、煙酒茶、皮具等領(lǐng)域，但這些服裝以外的業(yè)務(wù)全部屬于七匹狼集團(tuán)，而七匹狼實(shí)業(yè)股份公司只做服裝。周少雄本人，也只有做好服裝這一個(gè)使命，與李如成一人管“服裝、地產(chǎn)、投資”三駕馬車有很大不同。

　　有人如此形容這兩個(gè)區(qū)域企業(yè)家風(fēng)格之不同，“同樣投資100萬(wàn)，寧波人想的是這100萬(wàn)投下去虧了怎么辦，晉江人則想的是100萬(wàn)投下去，明天能賺多少錢。”換句話說(shuō)，晉江幫有不怕輸?shù)年J勁，而寧波幫更有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。因此，晉江幫在轉(zhuǎn)型升級(jí)問(wèn)題上，大多顯得“一根筋”，而寧波幫，則不愿意把雞蛋放在一個(gè)籃子里。

　　在江南，每一寸土地都富得流油，這話用在寧波更恰當(dāng)不過(guò)。這塊土地近些年火熱的不是實(shí)業(yè)，而是金融、房地產(chǎn)，那些能讓人輕松暴富的行業(yè)。而實(shí)業(yè)被擠到角落，實(shí)業(yè)家像個(gè)“苦哈哈的農(nóng)民”。{page_break}

　　種地不如買地，收割不如投資，商人的逐利本性更助推了這一點(diǎn)。雅戈?duì)?、杉杉，這些影響力大的寧波龍頭企業(yè)，因?yàn)閮?yōu)勢(shì)資源向他們靠攏，都率先走上發(fā)展的快車道，在多元化上紅旗飄飄，且成為浙江企業(yè)效仿的偶像。2008年初，本刊曾以《隱形的翅膀》為題，專門剖析雅戈?duì)柖嘣?。杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭永剛更多次表示：“我現(xiàn)在不管服裝，我是做投資的。”

　　但他們真的可以逃離主業(yè)嗎?廣東省時(shí)尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究院院長(zhǎng)李凱洛認(rèn)為，他們其實(shí)什么都不愿放棄，什么都想要。“說(shuō)自己是投資人，的確更好聽。但事實(shí)上，他們都渴望重新樹立在男裝產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。雅戈?duì)柕亩嗥放茟?zhàn)略和杉杉的多品牌國(guó)際化路線都是因?yàn)榇恕?rdquo;而雅戈?duì)柗矫嬉惨辉購(gòu)?qiáng)調(diào)，“我們?cè)诜b領(lǐng)域一直很努力。服裝是其它產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。”

　　兩種路線，誰(shuí)更有希望轉(zhuǎn)型成功?

　　李凱洛說(shuō)，寧波幫面臨的誘惑，比晉江幫多得多。李如成、鄭永剛等，精力分散在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，自然不如集中精力做一件事有效。“可以說(shuō)，寧波幫品牌升級(jí)最大的敵人就是眼前的利益。”李凱洛說(shuō)。

　　不過(guò)和晉江幫相比，寧波幫也有著視野更寬、對(duì)上游資源掌控力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，這或?qū)⒃黾铀麄兤放粕?jí)的勝算。

　　而晉江幫的核心優(yōu)勢(shì)，是“戰(zhàn)斗精神”。“當(dāng)報(bào)喜鳥、美特斯邦威等溫州企業(yè)憑借突出的營(yíng)銷能力異軍突起時(shí)，一開始靠批發(fā)流通起家的晉江老板們深受刺激，緊跟著溫州企業(yè)學(xué)會(huì)了請(qǐng)明星代言人，并在央視等媒體大量打廣告。”李凱洛說(shuō)。在他看來(lái)，膽大、愛拼、團(tuán)結(jié)、互通有無(wú)是福建商人突出的特點(diǎn)。因此，晉江幫基本處于同一水平線，整體往上走，他們通常有自己獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念和秘訣，也會(huì)體現(xiàn)出很草根的一面。

　　晉江幫的弱點(diǎn)和它的優(yōu)勢(shì)一樣明顯。晉江品牌同質(zhì)化比較明顯。同時(shí)，由于企業(yè)不在一線城市，在吸引人才上處于劣勢(shì)。而由于福建企業(yè)大多為家族企業(yè)，福建人十分重視宗族關(guān)系，使得職業(yè)經(jīng)理人在融入這些家族企業(yè)時(shí)容易出現(xiàn)困擾。這都為他們從批發(fā)商轉(zhuǎn)型為零售商增加了難度。

　　對(duì)此，晉江人的對(duì)策是“沒(méi)有條件，創(chuàng)造條件也要上”。于是，晉江幫在二三線城市攻城拔寨，不斷拓展終端數(shù)量。同時(shí)醞釀上市，獲取資金支持。而晉江人不惜重金挖人才，也常被人指責(zé)“做壞了規(guī)矩”。但這無(wú)疑是有效的，幾百萬(wàn)年薪、寶馬車，的確引來(lái)許多國(guó)際品牌經(jīng)營(yíng)人才。此外，很多企業(yè)還將總部搬到廈門，以創(chuàng)造更好的工作生活環(huán)境。

　　無(wú)論哪種路線，放在寧波幫和晉江幫面前的命題是一樣的：能否跨過(guò)品牌升級(jí)這道坎，打破中國(guó)男裝企業(yè)多在20億、30億左右銷售額徘徊，很難做大的怪圈。

　　狼的進(jìn)化

　　七匹狼轉(zhuǎn)型過(guò)程中的挑戰(zhàn)與困惑，對(duì)一批從大流通、大批發(fā)起家的晉江服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，有代表意義

　　“這兩年最讓我有挫敗感的事兒?”七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)周少雄苦笑，“那就是我最怕看自己的店，很多都不是我想要的樣子。”

　　這兩年，周少雄就像一個(gè)找不到好工具的畫家，滿腦子層出不窮的新鮮圖畫，總是沒(méi)法令他滿意地呈現(xiàn)出來(lái)。著急的時(shí)候，他會(huì)跟下屬嚷嚷：“你們腦子里要有想法，不能光我有你們沒(méi)有!”周少雄承認(rèn)自己有時(shí)也會(huì)激進(jìn)，“這幾年我印象最深的一句忠告是：不要急于求成，并不是想到就能馬上干到。”

　　從2007年起，周少雄便惱于七匹狼陷入“中年危機(jī)”。品牌日漸老化、附加值低、競(jìng)爭(zhēng)品牌層出不窮，國(guó)外名牌更以高溢價(jià)能力攫取巨額利潤(rùn)，將中國(guó)中低端品牌一個(gè)個(gè)趕出大商場(chǎng)。同時(shí)，七匹狼依靠代理商和加盟商賣貨的日子也不再輕松，對(duì)市場(chǎng)缺乏了解，直接導(dǎo)致做品牌時(shí)失去了感覺(jué)。再不改變，用不了幾年，七匹狼就會(huì)變成“爺爺級(jí)”的服裝，進(jìn)入“古董品牌俱樂(lè)部”。

　　周少雄無(wú)法忍受七匹狼的頹勢(shì)，他決定反擊。他推算，POLO、GAP等國(guó)外男裝品牌已做到近200億，而中國(guó)好的男裝企業(yè)不過(guò)20億、30億，空間很大。而且，時(shí)尚類、品質(zhì)類將成為中國(guó)男裝的新增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　“這不是改良，簡(jiǎn)直是革命。”七匹狼員工這樣形容。這個(gè)企業(yè)不在時(shí)尚前沿的廣東、上?；虮本?，它在晉江，一個(gè)福建的中型城市，靠出了一批在二三線城市受歡迎的品牌而被人知曉。這里的企業(yè)大多野心十足，但對(duì)品牌升級(jí)的理解不夠，它們擅長(zhǎng)的營(yíng)銷模式是請(qǐng)代言人，做夸張的廣告。比如那句令人印象深刻的廣告語(yǔ)：“首次入選盧浮宮的品牌—勁霸男裝。”

　　周少雄的顛覆，從打破三個(gè)天花板開始。{page_break}

　　“第一要打破的，就是企業(yè)家自身的天花板。”周少雄先拿自己開刀。周很清楚自己的短板。在制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時(shí)，他從其它企業(yè)、顧問(wèn)公司及書本上汲取養(yǎng)分，缺什么補(bǔ)什么。晉江企業(yè)家大多文化基礎(chǔ)薄弱，對(duì)文化理解不夠深入，由于長(zhǎng)期粗放管理，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度也不熟悉。他去讀EMBA。“思想的撞擊給我很多感性的啟發(fā)。可惜我學(xué)習(xí)基礎(chǔ)不好，電腦、英語(yǔ)也不熟，不像青島啤酒(31.21,0.00,0.00%)的金志國(guó)，能現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用。”他對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》自嘲。

　　通過(guò)摸索，周少雄終于有了初步戰(zhàn)略—七匹狼要轉(zhuǎn)型為零售管理模式，一方面將七匹狼品牌的形象進(jìn)一步提升，提高品牌溢價(jià)能力，另一方面擴(kuò)大店鋪數(shù)量，增加銷售量。同時(shí)，不斷提高自營(yíng)店比例，改良加盟店，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的終端管理傳遞七匹狼的品牌理念和形象。

　　戰(zhàn)略之后，周少雄試圖打破第二個(gè)天花板—制度和體系。一個(gè)重義氣的晉江男人，在變革時(shí)做的第一件事，就是將中高層管理人員“大換血”。對(duì)此周少雄坦言“很無(wú)奈”。“我也沒(méi)辦法，他們的思維或者能力已經(jīng)跟不上七匹狼的發(fā)展。比如以前我們做批發(fā)比較簡(jiǎn)單，管理好十幾個(gè)地區(qū)總代理就行了?，F(xiàn)在需要的是做零售、做品牌的人才。”結(jié)果，包括品牌、行銷在內(nèi)幾乎所有的總監(jiān)，都被換掉。其中不乏跟隨周少雄多年的舊部。而他對(duì)新總監(jiān)的要求是有國(guó)際化視野，其中不乏ZARA、戴爾等國(guó)際公司的人才。

　　接下來(lái)，變化超過(guò)了員工們的想象。周聘請(qǐng)多家顧問(wèn)公司，從各個(gè)角度幫助重設(shè)業(yè)務(wù)部門。綜合各方建議，他開始下刀組織結(jié)構(gòu)。按七匹狼內(nèi)部人的話說(shuō)，幾乎所有部門都在變。

　　2009年，七匹狼有了歷史上第一個(gè)“戰(zhàn)略部”，這在管理粗放的過(guò)去，會(huì)被譏笑為“很虛”。但此時(shí)，周少雄不再希望靠拍腦袋做決定，他需要“智囊團(tuán)”，需要更理性更詳實(shí)的數(shù)據(jù)和分析，降低決策風(fēng)險(xiǎn)。

　　很快，七匹狼又新增了商品計(jì)劃部，同時(shí)設(shè)置渠道總監(jiān)，對(duì)渠道進(jìn)行分類管理。以前，七匹狼負(fù)責(zé)銷售的部門叫拓展部，任務(wù)就是開店。改革之后，七匹狼重新對(duì)渠道進(jìn)行分類，根據(jù)不同渠道設(shè)計(jì)不同的招商方案。

　　在總部之外，七匹狼又設(shè)置了區(qū)域分公司，賦予分公司總經(jīng)理較大權(quán)力，實(shí)行分區(qū)域管理。除了組織結(jié)構(gòu)，七匹狼在績(jī)效管理、薪酬體系、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)報(bào)銷體系等各方面都進(jìn)行調(diào)整，核心目標(biāo)就是建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　不過(guò)，周少雄畢竟是摸著石頭過(guò)河。很多問(wèn)題，難度經(jīng)常超出他的想象。大變革的背后，是矛盾的集中爆發(fā)。

　　例如，不少部門不習(xí)慣戰(zhàn)略部，以前，各部門自己做規(guī)劃、做預(yù)算、進(jìn)行考核，然后等待領(lǐng)導(dǎo)批示即可。如今，一切必須由戰(zhàn)略部主導(dǎo)，根據(jù)市場(chǎng)情況做出方案，再下達(dá)給各業(yè)務(wù)部門。這讓很多人感到“不爽”，溝通起來(lái)并不和諧。

　　更重要的是，戰(zhàn)略部自身也存在問(wèn)題—戰(zhàn)略部的信息應(yīng)主要來(lái)自市場(chǎng)，可七匹狼壓根沒(méi)有市場(chǎng)部。沒(méi)辦法，周少雄又得設(shè)立品牌中心，試圖以此了解市場(chǎng)。不過(guò)這也遇到問(wèn)題。他發(fā)現(xiàn)，品牌中心主要關(guān)注品牌建設(shè)，而非市場(chǎng)。于是，他又醞釀成立獨(dú)立的市場(chǎng)部，并讓市場(chǎng)部牽頭做品牌升級(jí)。

　　“就這樣，部門越來(lái)越多。”周少雄苦笑，又認(rèn)真地說(shuō)，“我不可能一下子想得很清楚，總得邊做邊調(diào)整。”

　　而且，部門協(xié)同合作也讓周少雄頭疼。“最大的問(wèn)題是形成信息孤島，各部門溝通不暢。”由于管理架構(gòu)不完善，人員又大多剛剛到位，人與人、部門與部門之間容易有摩擦。對(duì)此，周少雄常向下屬們強(qiáng)調(diào)，要多正面溝通，不要揣測(cè)別人的想法。如果總猜測(cè)對(duì)方是否對(duì)自己有意見，那么從平時(shí)的語(yǔ)氣態(tài)度就會(huì)表露出來(lái)，反而增加矛盾。同時(shí)，他也鼓勵(lì)大家組織各種聚會(huì)、旅游活動(dòng)，增進(jìn)了解。

　　此外，分公司制度對(duì)于七匹狼多年完善的代理加盟體系，也是一次劇烈的沖擊。這讓老資格的經(jīng)銷商們很不樂(lè)意。在他們看來(lái)，簡(jiǎn)直是“外行管內(nèi)行”，沖突頻繁。一開始，分公司簡(jiǎn)直形同虛設(shè)，根本指揮不動(dòng)經(jīng)銷商。

　　周少雄也很苦惱，零售人才缺乏，現(xiàn)有員工很難短時(shí)間內(nèi)成為專業(yè)性人才，甚至連給員工做培訓(xùn)的人，都很難找。“首先不知道培訓(xùn)什么，連內(nèi)容都不清楚。”

　　時(shí)間在解決一些問(wèn)題，周堅(jiān)持要求提高分公司員工的專業(yè)性，用系統(tǒng)化的流程和專業(yè)的業(yè)務(wù)能力讓經(jīng)銷商服氣。“這幾年溝通下來(lái)，已經(jīng)好多了，沖突在慢慢緩解。”一位七匹狼的加盟商對(duì)記者說(shuō)。

　　在周少雄努力打破制度天花板的同時(shí)，另一個(gè)無(wú)形的天花板也擺在了眼前—文化。在企業(yè)“大動(dòng)蕩”時(shí)，通常也是新老文化交替的關(guān)鍵時(shí)期。如果老文化被破壞之時(shí)，沒(méi)有建立起更符合企業(yè)要求的新文化，很可能變成一盤散沙。

　　七匹狼的文化也到了這樣的節(jié)骨眼。每個(gè)新人都帶來(lái)不同的文化，怎么融合?職業(yè)經(jīng)理人和家族勢(shì)力如何平衡?成立那么多部門，互相之間如何協(xié)作?剛剛43歲的周少雄，面臨著對(duì)駕馭復(fù)雜關(guān)系能力的大考驗(yàn)。

　　有人說(shuō)，七匹狼這幾年一直走馬燈式地?fù)Q人。有人甚至剛上任不久就被撤下。其中原因，不排除在文化上難以融合。周少雄對(duì)此也并不避諱，“我會(huì)判斷在某個(gè)階段，是不是穩(wěn)定性更重要。如果那樣，我更愿意用信任而有默契的人，以保障有序經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，有一些人也是因?yàn)檎业牟缓线m只好又換。”{page_break}

　　當(dāng)然，他也在考慮如何留住人才。比如物質(zhì)激勵(lì)，給百萬(wàn)高薪、配好車。2010年3月，七匹狼公布股權(quán)激勵(lì)方案，激勵(lì)對(duì)象人數(shù)為22人。授予的股票期權(quán)所涉及標(biāo)的股票總數(shù)為370萬(wàn)股，占總股本的1.31%，其中預(yù)留30萬(wàn)股給預(yù)留激勵(lì)對(duì)象，占此次期權(quán)計(jì)劃總數(shù)的8.11%，行權(quán)價(jià)格定為24.83元。但在他看來(lái)，最關(guān)鍵的還是要統(tǒng)一價(jià)值觀，統(tǒng)一企業(yè)文化。“只要大家價(jià)值觀一致，矛盾就容易解決。”

　　“內(nèi)部調(diào)整好了，我們才大規(guī)模向外推。”在周少雄布好局后，開始全力以赴拓渠道、拉品牌。

　　為增強(qiáng)對(duì)終端的控制力，七匹狼大力拓展自營(yíng)店，目前數(shù)量已占到20%，2011年預(yù)計(jì)超過(guò)30%。同時(shí)，加快對(duì)加盟店的改造。“我要求再過(guò)兩年，所有店面統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。”他說(shuō)。

　　在提升品牌形象方面，七匹狼也頻頻出招。2010年10月，由孫紅雷、胡東、張涵予、陸川等五位當(dāng)紅男星齊集的七匹狼新廣告讓不少人眼前一亮。這正說(shuō)明了七匹狼卯足勁試圖塑造一線中高端品牌的形象。它選擇沿襲之前的品牌訴求，以“男人不只一面”，詮釋男人的生活方式和精神世界。同時(shí)，還邀請(qǐng)這五位型男加入新打造的“名士堂”，希望通過(guò)“名士堂”平臺(tái)，形成一個(gè)各行各業(yè)有知名度的精英男人的圈子。此外，七匹狼還贊助帆船賽、高爾夫等精英貴族運(yùn)動(dòng)。

　　業(yè)內(nèi)對(duì)于七匹狼轉(zhuǎn)型的評(píng)價(jià)各有說(shuō)法。廣東省時(shí)尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究院院長(zhǎng)李凱洛就認(rèn)為，七匹狼在設(shè)計(jì)研發(fā)、經(jīng)銷商利益捆綁等方面，做得還不夠。導(dǎo)致了產(chǎn)品風(fēng)格不突出，加盟店與自營(yíng)店沖突多等問(wèn)題。

　　周少雄的長(zhǎng)征路才剛剛起步，天花板還未完全打破，新問(wèn)題層出不窮。他滿腦子的問(wèn)號(hào)—怎么才能找到合適的人?他總結(jié)失敗的項(xiàng)目大多因?yàn)闆](méi)找對(duì)人。怎么才能把品牌和終端銷售聯(lián)系起來(lái)，而不至于讓斥資上億的品牌推廣成為過(guò)眼云煙?到現(xiàn)在為止，很多事情仍要周親力親為。

　　“慢慢熬吧。”周少雄嘆了口氣。

　　寧波幫：糾結(jié)的升級(jí)

　　服裝、地產(chǎn)、投資，李如成的精力，仍然是分成了3份。如果說(shuō)雅戈?duì)?/a>則糾結(jié)得多。

　　雅戈?duì)柶放评匣潭?，讓這些年忙著地產(chǎn)和投資的李如成有些著急。尤其在80后消費(fèi)者眼中，雅戈?duì)?/a>似乎已脫離一線品牌行列，只適合40歲以上的男人。數(shù)據(jù)顯示，雅戈?duì)柦陙?lái)溢價(jià)能力下滑，僅主打產(chǎn)品襯衫的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，就從2006年的50.23%下滑至2009年的29.37%。

　　“去年一年，董事長(zhǎng)親自主導(dǎo)推動(dòng)服裝業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。幾乎所有的銷售會(huì)議，他都參加了。”一位雅戈?duì)柕膬?nèi)部人士對(duì)記者說(shuō)?？雌饋?lái)，李如成正在回歸主業(yè)，希望重振雅戈?duì)柕姆b業(yè)務(wù)，再續(xù)輝煌。果真如此嗎?

　　2010年，雅戈?duì)栐谕顿Y上依然動(dòng)作頻頻，先后掏出合計(jì)高達(dá)55億元，認(rèn)購(gòu)多達(dá)10家上市公司的非公開發(fā)行股份。而近期在杭州舉辦的一場(chǎng)土地出讓會(huì)上，雅戈?duì)栐俅蝺疵统鍪?，包攬杭州申花區(qū)域的兩幅地塊，總價(jià)24.21億元，刷新紀(jì)錄。事實(shí)上，2010年一年，在地產(chǎn)宏觀調(diào)控下，雅戈?duì)柕哪玫貏?shì)頭依舊活躍。

　　這也意味著，李如成的精力仍然是分成了3份，服裝只占1/3。這就不由得讓人們擔(dān)心：其他企業(yè)家一門心思轉(zhuǎn)型都很難成功，更何況“不專一”?

　　不過(guò)，跟前幾年相比，李如成2010年在服裝上投入的精力確實(shí)多了。“普通襯衫是80織，雅戈?duì)柕拿媪夏茏龅?00織，摸起來(lái)像絲綢，價(jià)格賣到兩三千元一件。”2010年年初，在雅戈?duì)柸蚴准覞h麻世家專賣店—寧波海景店開業(yè)活動(dòng)上，李如成驕傲地介紹雅戈?duì)柕难邪l(fā)實(shí)力。李甚至笑言自己得了“麻風(fēng)病”，經(jīng)常一股腦地鉆研漢麻。

　　2010年，也的確是雅戈?duì)栐诜b上發(fā)力的一年。在當(dāng)年的中國(guó)國(guó)際服裝服飾博覽會(huì)上，雅戈?duì)栆豢跉馔瞥隽宋宕笮缕放?。而這些品牌正建立在雅戈?duì)?ldquo;優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈”的基礎(chǔ)上，“做出別人做不出來(lái)的成衣，提高產(chǎn)品的附加值。”李如成說(shuō)。此前雅戈?duì)栃Х聡?guó)外企業(yè)，按顏色劃分，一口氣推出金色雅戈?duì)?、綠色雅戈?duì)枴⒊壬鸥隊(duì)柕绕放?，但并未獲市場(chǎng)認(rèn)可。鑒于此，這次更考慮了中國(guó)人的偏好。

　　同時(shí)，雅戈?duì)栣槍?duì)5個(gè)品牌分別成立了品牌工作室。為了彌補(bǔ)自身的設(shè)計(jì)和流程管理能力，還積極與國(guó)外公司合作。例如GY品牌，與日本W(wǎng)。GAME公司合作，引進(jìn)該公司的人才，進(jìn)行流程管理、參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　雅戈?duì)柗矫姹硎荆?010年推出的新品牌初見成效，GY在溫州一個(gè)單店的日銷售額突破20萬(wàn)元。而雅戈?duì)栁宕笮缕放?010年上半年銷售額達(dá)1億多元。

　　不過(guò)，僅這些表象，人們還看不出雅戈?duì)栟D(zhuǎn)型的力度。轉(zhuǎn)型不是推出品牌這么簡(jiǎn)單，和七匹狼轉(zhuǎn)型一樣，它需要一場(chǎng)翻天覆地的變革，需要徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槠放菩退悸贰?/p>

　　但這一點(diǎn)，雅戈?duì)柕能浝咭廊幻黠@。

　　“比如，漢麻這個(gè)概念如何跟消費(fèi)者的認(rèn)知聯(lián)系起來(lái)，是最重要的。否則只是一場(chǎng)秀，在市場(chǎng)層面沒(méi)有實(shí)際意義。”一位業(yè)內(nèi)人士指出。

　　另外，一下子推五個(gè)品牌，精力、資源如何協(xié)調(diào)，也是個(gè)大問(wèn)題。更多的擔(dān)心，還因?yàn)檠鸥隊(duì)柕娜a(chǎn)業(yè)鏈思路，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這讓其在品牌升級(jí)時(shí)很難擺脫制造業(yè)思維。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，雅戈?duì)柗矫娌⒉徽J(rèn)可。“曾經(jīng)有一批國(guó)外服裝品牌來(lái)雅戈?duì)柨疾?，他們看了我們的產(chǎn)業(yè)鏈，都直呼‘你們坐擁金山’。”雅戈?duì)栒J(rèn)為，只有研發(fā)實(shí)力上去了，對(duì)服裝品質(zhì)有嚴(yán)格的把控，才能真正實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)。

　　但雅戈?duì)柗矫嬉膊环裾J(rèn)眼前的困難。例如人才的缺乏，例如船大掉頭難。“雅戈?duì)栕鳛橐粋€(gè)工業(yè)品牌，已經(jīng)形成了很多東西，不是短時(shí)期能改變的。”不過(guò)他們相信，憑借在全產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢(shì)，一旦成功，便能釋放出更大的能量。

　　“其實(shí)，最難的問(wèn)題是如何將產(chǎn)業(yè)鏈的幾部分整合起來(lái)。”該內(nèi)部人士說(shuō)，“就像寫文章，材料都有了，要考慮怎么很好的串起來(lái)?”李如成也曾談過(guò)這個(gè)問(wèn)題。他認(rèn)為這是個(gè)矛盾，需要平衡。比如紡織廠和成衣廠，他很想將其整合為一家企業(yè)，但很難，因?yàn)槊總€(gè)廠都希望自己的利益最大化。因此，李的挑戰(zhàn)在于尋找一個(gè)合適的支撐點(diǎn)，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)品牌升級(jí)產(chǎn)生正向作用。

　　而業(yè)界質(zhì)疑最強(qiáng)烈的，還是雅戈?duì)柕亩嘣?。雖然雅戈?duì)柗矫嬉辉俦硎荆谥鳂I(yè)上一直很努力，但雅戈?duì)栐谕顿Y和地產(chǎn)上的動(dòng)作不斷，實(shí)在讓人無(wú)法想象，李如成真的能夠一石三鳥。尤其面臨轉(zhuǎn)型這種大事件。

　　可以看到的是，雖然2008年受金融危機(jī)影響，雅戈?duì)栐谕顿Y和地產(chǎn)上的動(dòng)作有所減少，但2009年開始便復(fù)蘇。數(shù)據(jù)顯示，2009年雅戈?duì)柕闹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)收入中，69億元來(lái)自紡織服裝，52億元來(lái)自房地產(chǎn)，具體到凈利潤(rùn)，房地產(chǎn)和股權(quán)投資業(yè)務(wù)的凈利潤(rùn)高達(dá)28億元，是紡織服裝業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)4.4億元的6.4倍。

　　和雅戈?duì)栴愃?，杉杉集團(tuán)也同樣面臨品牌老化，同樣希望重振江山，但也一樣地舍不得在其它領(lǐng)域更快更容易地賺錢。金融、地產(chǎn)乃至高科技行業(yè)，杉杉四處狩獵，幾乎是什么火做什么。而杉杉董事長(zhǎng)鄭永剛，更是很介意別人說(shuō)他是做服裝的企業(yè)家，他時(shí)常不忘強(qiáng)調(diào)自己在做投資。

　　“在他們心里，說(shuō)自己做投資比說(shuō)做服裝體面得多。而且，他們都有大企業(yè)情結(jié)。”一位業(yè)內(nèi)人士說(shuō)。這種風(fēng)氣，也影響了他們的選擇。