反思一：成長策略錯誤 小企業(yè)當大企業(yè)運作，全線出擊，四面投資，大網(wǎng)撈小魚。紅高粱一開始就選了快速增長的全國性連鎖模式。正確做法是起步階段把有限資源集中在一個地區(qū)，成熟后再拓展新區(qū)域。連鎖業(yè)充滿風險，不是越大越快越好，速度過快是失敗之源。 反思二：對財務(wù)管理，一知半解比一無所知更人害 財務(wù)管理中有個“金律”：不能把銀行短期借款用于企業(yè)長期投資。盡可能用自有資本和長期負債作為固定資產(chǎn)投資和長期投資。而我們固定資產(chǎn)大部分來自流動負債、短期借款。加之四面投資導(dǎo)致企業(yè)運轉(zhuǎn)不靈。 反思三：沒有建立利潤管理體系，各種資源不能有效、統(tǒng)籌運用，造成財務(wù)資源不足 紅高粱條一年生意興隆，這時有專家說，紅高粱前三年可先不講利潤，迅速擴張，把企業(yè)做大，資本做大，不要怕負債，要造勢，做品牌。然后賣股權(quán)，做上市公司，這叫“零利潤”經(jīng)營。我認為：“零利潤”經(jīng)營對初創(chuàng)時期的企業(yè)，對初級階段的中式是不合適的。我們是小企業(yè)，是初級，缺少“功夫”，也就是抗風險的能力。 反思四：沒有準備資金時，項目就輕易啟動，造成財務(wù)困難 投資專家說：“不要等有了錢才投資開業(yè)，可行的投資項目總是不會缺錢的。”我決定投資紅高粱時，手頭并沒錢，由于看準市場，第一家店投資半年就收回。決定投資北京王府井店時，手頭只有10萬現(xiàn)金。于是就開始頭腦膨脹：資金不足時，提出全國性連鎖發(fā)展戰(zhàn)略，到處尋址投資。店鋪一開業(yè)就背上了包袱。 反思五：過分追求”碼頭效應(yīng)“，把錢更多地投到地皮上，結(jié)果為業(yè)主打工 做快餐要舍得在地皮上投資，但要量力而行。寧愿別人說你吝嗇，沒利潤位置再好也要撤。 反思六：過分擴大品牌的作用，犯了名牌“速成論”和“萬能達”錯誤 名牌不能速成，名牌是質(zhì)量、管理、效益的標致。即使名牌企業(yè)，品牌也不是萬能的。生意就是生意，需要突破一個又一個“瓶頸”，穩(wěn)步增長。不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為“名牌”，然后用品牌盲目擴張，加盟連鎖。名牌背后是功夫。 反思七：過早否定廚師的“手藝”，忽視廚師在中式快餐中的地位作用 結(jié)果既缺少“手藝”操作，又缺乏必要的機器設(shè)備，產(chǎn)品質(zhì)量下降，銷售額下滑。中式快餐得“適度工業(yè)化”。不搞工業(yè)化沒有出路，丟掉“手藝”就沒有我們的優(yōu)勢。 反思八：忽視產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品組合，沒有處理好“多”和“少” 中餐品種專業(yè)化不能滿足需求，多樣化又不利于連鎖。要適度多樣化。重視產(chǎn)品研發(fā)，不能認為中國是美食大國，品種極豐富，就忽視產(chǎn)品開發(fā)。 反思九：沒有建立合理的結(jié)構(gòu)就盲目發(fā)展，追求速度 一兩家成功，就誤認為這是成功體系。對連鎖業(yè)來講，結(jié)構(gòu)決定連鎖的規(guī)模和店數(shù)。 反思十：沒有把員工訓練作為長期、連貫的經(jīng)營戰(zhàn)略。 企業(yè)訓練不足，管理水平和人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力。某種意義上講，麥當勞的成功，不是漢堡包的成功，而是訓練體系的成功。麥當勞有個理念：人才流失主要原因是企業(yè)訓練不足。中式快餐普遍在店鋪管理和人員培訓上不足。