90年代初，互聯(lián)網(wǎng)尚在母體腹中躁動之時，Don Peppers與Martha Rogers出版了其革命性的商業(yè)經(jīng)典著作《一對一未來：一次一個顧客地建造關(guān)系》，他們在書中描繪了一個企業(yè)將采用互動技術(shù)和電腦數(shù)據(jù)庫競爭更多顧客份額的未來世界，由此奠定了其在互動時代商業(yè)管理大師的地位。 　　那么一對一營銷戰(zhàn)略的核心思想是什么呢？ 　　舊觀念：市場份額；新思維：顧客份額 　　國內(nèi)工商業(yè)界可能對現(xiàn)代管理理解最深的就是市場份額了。常常我聽到國內(nèi)的企業(yè)家們“不惜一切代價，也要占領(lǐng)市場”的言論，而實際上單純強調(diào)市場份額的觀念早已過時了，因為市場觀念只是相對的。 　　早在90年代初，DonPeppers就提出了更為重要的“顧客份額”新思維：即決定一個企業(yè)成功與否關(guān)鍵不是“市場份額”，而是在于“顧客份額”。就如同一個企業(yè)運營良好與否不單單只與營業(yè)額大小有關(guān)，更重要的是要看贏利狀況如何一樣。所謂顧客份額說的再通俗一點就是，一個顧客的錢袋份額，即企業(yè)在一個顧客的同類消費中所占的份額大小。占據(jù)了顧客份額的企業(yè)也就是真正地得到了顧客的芳心，擁有了顧客的忠誠度，由此不管市場風云如何變幻，企業(yè)也可以在某種程度上立于不敗之地。這其實也就是所謂“客戶關(guān)系管理（CRM, Customer Relationship Management）的宗旨所在。 　　顧客不再是“上帝” 　　“顧客就是上帝”是我國開放以來各家企業(yè)都極力宣揚的口號，然而甚至全為嫡出的子女父母尚且會厚薄有分，反過來要對全體顧客敬如上帝即便有這心力亦不足。顧客天生就是不平等的，因此必然就有三六九等之分。隨著一對一戰(zhàn)略的不斷完善，Peppers先生和Rogers博士根據(jù)顧客對于企業(yè)的價值，將顧客劃分為最有價值顧客（MVC, Most Valuable Customer）、最具增長性顧客（MGC, Most Growable Customer）和負值顧客（BZ, Below Zero Customer）。一家企業(yè)必須堅守住其MVC，盡量盡快地將其MGC轉(zhuǎn)化為MVC，同時最為重要的就是盡快地拋棄掉BZ，因為BZ給企業(yè)帶來不了任何價值，只會耗用企業(yè)資源?！　?　　個性化批量訂制 　　如果你有過在亞馬遜書店(Amazon)購物的體驗，那么肯定會對其非同尋常的服務(wù)留下深刻印象。首先，在第二次光臨時你已經(jīng)不再是一個如同與之沒有過任何關(guān)系的陌生顧客了，它會熱情地向你問候；其次，它根據(jù)對你的了解會積極向你推薦你可能會感興趣的商品，甚至店面——網(wǎng)站主頁——也會布置成你喜歡的樣子。如果這時巴諾書店(Barnes & Noble)可以提供同樣的服務(wù)，你愿意甘冒不厭其煩、無法確保細致入微的風險舍亞馬遜而去嗎？或者，巴諾為了吸引你過去還可以再在價格上給你優(yōu)惠（當然不會太多啦），你作為顧客愿意為了一點點折扣就自尋煩惱嗎？對于一個理智而又忙碌的顧客，顯然他肯定不會這樣做，因為這樣得不償失：他得教習巴諾書店有關(guān)自己的偏好，而這種學習型關(guān)系并非一日之功，所以這位顧客同時也要甘冒風險——巴諾不一定就能學得好、學得快、學得深，而且有的東西恐怕連顧客自己也記不起來了，只有在亞馬遜那里才事無巨細地保留著齊全的資料。巴諾惟一肯定能從亞馬遜爭取到的顧客就是BZ——他們整天就在打探哪里又有打折優(yōu)惠，而能將這些顧客拋棄掉，尤其是扔給對手，正是亞馬遜求之不得的事情。 　　CRM并非等同技術(shù)，觀念更為重要 　　如今在國內(nèi)一提到哪種新管理理念，總有一個揮之不去的誤區(qū)：無論是以往的MRP、ERP，還是如今的CRM，國內(nèi)企業(yè)界就以為只要配備了或是甲骨文或是SAP等巨頭的先進產(chǎn)品便可大功告成了。如果實施不利，馬上就會有人指責盲目跟從國外。比如2001年，媒體上有關(guān)ERP的報道就是這樣，有人撰文言之鑿鑿地說即便在美國ERP的成功率也就只有不到二成，所以我們大可不必盲目上馬。之所以這樣，就是因為我們很多人都簡單地將管理等同于某種技術(shù)。 　　管理最重要的就在于轉(zhuǎn)變觀念。無論是在美國抑或其他地區(qū)，任何一種新的管理理念的成功實施很大程度上主要在于此，而技術(shù)只不過是實施的手段而已。如果側(cè)重點顛倒，那么基本上可以肯定必敗無疑。