在企業(yè)高層影響中層成長的力量中，主力來自企業(yè)當家人和直管副總（或相應職位）。這里，咱們從企業(yè)當家人開始依次展開探討。 一、家長專制作風強悍，大搞一言堂，禁錮了中層的主觀能動性，限制了中層的水平和潛力的發(fā)揮，并使他們依附在了你的權威之下。 這是建立在你是否剛愎自用，或在潛意識里不信任員工能力，再或者是擔心中層將事情作砸的急切心態(tài)上的。也就是說，不管你中層的工作是多么的出色，在主管業(yè)務及管理上具有多大的能量或潛質，你都難以允許他們放開思路和手腳，積極和富創(chuàng)造性的各抒己見、開展工作。 如果有中層在這些方面冒犯你的“龍顏”，你就可能基于自己的經(jīng)驗及意識作出判斷，把他們的說法當作反動言論進行批判，如果再有中層在此基礎上稍有差錯的話，還可能成為你在大會、小會上批斗的典型。 久而久之，意識到“多做（說）多錯，少做（說）少錯、不做（說）不錯”的中層們，就可能將腦中的不同想法當口水般咽回去，一面迎合著“是”，一面豎著耳朵等你作出決策發(fā)出命令。 中層的創(chuàng)見和積極的心態(tài)及行為，就這樣被你強硬而慢慢的抹殺，在你感覺很累無人能為你分憂解難的同時，中層們也始終難以達到你渴望他們成長、成熟的預期。 二、制度上的“用人要疑”已無法滿足你對中層責任心和品行的猜疑，你已經(jīng)開始以中層難解原由的任務責任人變換，安插親信到中層身邊打“小報告”，直接插手中層部門的日常管理乃至以其它親力親為的措施上陣搞起了懷疑一切的“人治”，使中層體悟不到起碼的信任感、價值感和尊重感，他們即使不走，也會報著“當一天和尚撞一天鐘”的消極心態(tài)得過且過。 由于制度監(jiān)管上的執(zhí)行漏洞，一心食品貿(mào)易公司曾經(jīng)發(fā)生過多起區(qū)域銷售經(jīng)理截流回款甚至是卷款而逃的事件。為此，揪心的張總開始在制度之外“用人要疑”了起來，四個月前小王剛剛將A市場做起來，就被調離到一個處子區(qū)域沖鋒陷陣；新的區(qū)域經(jīng)理干了不過三個月，就和B市場的區(qū)域經(jīng)理做了個輪換；在欣欣向榮的C市場，小肖身邊也多了一個只會吆喝不會做事的“特派專員”，名為協(xié)助實為盯梢。 正向成長的中層們逐漸開始了逆向成長。 就這樣，與張總不沾親帶戚的多數(shù)區(qū)域經(jīng)理，在感覺不到信任和成就感的情況下，一個月內相繼辭職，而那些動作稍慢的區(qū)域經(jīng)理也“一不做二不休”的為自己臨走斂財，一心公司由此一厥難振。 三、你認識到了放權的好處，但是，在放權之后你卻不去維護中層權威，難以使他們成長為具有威信和執(zhí)行能力的管理者；或者是缺乏監(jiān)管過于放任中?，暑欫脺\晌宋薹ò茨閔瓚ǚ較蠔退俁缺寂艿耐宴忠奧懟?/FONT> 有這樣兩個老總。 一個對他的中層一邊說著“今后這樣的事情你做主就行了，不用來請示我”，而另一邊，卻經(jīng)常無論過失大小，當著中層下屬的面將中層狠狠批得不敢抬頭，還默許和接受一些希望出位的中層下屬向自己越級匯報，乃至給他們經(jīng)常安排單獨的事務。 如此情況下，身披被架空權威的中層形同虛設，行事近乎小心翼翼、畏首畏腳，因為怕部屬的不同意見招來越級匯報和老總過問，甚至不敢亮著嗓子向自己的部屬下達命令和檢查工作成果。 他們能成長起來嗎？ 第二個老總不但不是想法或事實上的虛假授權者，他甚至還對中層達到了驚人的信任程度。如除非是約見一些重要的客戶、批復計劃與報表等等之外，他每天都很少在辦公室出現(xiàn)，更多的時候都是在通過電話遙控。 于是常常出現(xiàn)一些中層出外辦私事、一些中層聚眾打牌將辦公室當茶館的情況，而對細節(jié)疏于維護和清理，對下屬疏于管理，經(jīng)常使手頭工作一拖再拖，經(jīng)常為交差慌報軍情，使企業(yè)處在了極大的松散和危險當中。 可以試想，有變質為放任的信任在頭上罩著，中層們能在缺少了約束和專注細節(jié)的壓力之中，得到提高嗎？ 四、你自認為自己對所有的中層一視同仁，但在實際中，你卻跟和自己性情及脾氣相投的中層走得很近，既是聚餐、噓寒問暖又是買東買西送這送那，而與那些只知道悶頭做事不善專營的中層保持著就事論事的上下級關系，使這些中層感到了孤立的寒意，逐漸失去與企業(yè)一起成長的斗志。 天清公司的市場部經(jīng)理小王是個善于思考、極富創(chuàng)新精神，但卻不善言談不喜在工作之外與公司領導及同事打成一片的人?？墒?，這并不代表他就是一個對老板的疏親不在意的人。 相反的是，在他每次見到公司吳總叫上銷售部等中層下班出外游玩的時候，心中時常就會產(chǎn)生功勞不小受重視太少的類似心態(tài)。于是，其工作態(tài)度慢慢發(fā)生了改變，一切不求更好只求過得去就行了。 事實上類似天清公司小王這樣的事例并不少，它們通常都是企業(yè)當家人，在忽視與不同中層之疏親細節(jié)下不自覺養(yǎng)成的壞毛病。 可在現(xiàn)實中，你又真正關注和重視過這些細節(jié)嗎？ 五、再或者說，你為了與中層擰成一股同心同德的向心力，幾乎和所有的中層都打成了一片，若兄弟姐妹一般的親密，在中層出現(xiàn)過失需要一定力度懲戒的時候，你卻將平常養(yǎng)成的情誼帶到了工作中。 這讓中層摸透了你的脾性，使他們把準了你處罰他們的最高界限，由此可能滋生“犯犯錯也無所謂”的懈怠想法，并不排除中層不知塌實工作而專于投機取巧情況的發(fā)生。 也就是說你和中層沒有節(jié)制的情誼，將會害了中層和自己。洪鑫公司的蔡總就是這么一例。 在這家個頭不大的貿(mào)易企業(yè)里，為人幽默與親和的蔡總為了刺激中層們的工作積極性，促使他們更好的跟著自己干，不時在下班或周末時間，邀上一些主要中層進茶室、打網(wǎng)球、泡桑拿，或者是不時的買些領帶、衣褲之類的東西犒勞中層籠絡人心。 這種情況被逐漸蔓延到了洪鑫公司的經(jīng)營管理中，如在中層們出現(xiàn)一些不是所謂很嚴重的過失后，蔡總也能笑臉相向以“下不為例”告戒而過，而且，他還頗為自己與中層們的其樂融融而自得。 但接下來逐漸發(fā)生的事例卻使褪掉“虎威”的蔡總后悔莫及。 先是他發(fā)現(xiàn)中層們利用公司資源甚至是策動部門下屬做私事，在企業(yè)養(yǎng)成了極壞的風氣，可在他還沒考慮好如何處理的時候，中層們竟然聯(lián)合起來向他提出了“不加薪就集體辭職”的要求。 就這樣，洪鑫公司的中層們不但沒有如蔡總所愿保持忠誠度的積極成長起來，反而還使自己遭遇了因中層集體辭職而帶來的元氣大傷之災。 六、你屈服于企業(yè)中坐大的“勢力”，對那些極富成長潛質或已經(jīng)相當出色的中層，不是根據(jù)其能力和貢獻的大小做職位、薪酬和激勵的嘉獎性調整，而是將他們作為自己與企業(yè)內部所坐大勢力“拔河”的犧牲品。 這種現(xiàn)象在家族企業(yè)或派系斗爭明顯的企業(yè)中，較為普遍的存在著，極大的影響了中層們的成長、成熟及其穩(wěn)定。 順致公司是一個家族型的企業(yè)，從主管營銷的副總到一些重要部門和區(qū)域經(jīng)理的中層干部，有許多都和張老板沾親帶故。韓朝就是這家企業(yè)“外來”的中層。 憑著自己做城市經(jīng)理期間的出色表現(xiàn)，韓朝受到了公司鄧總的親眼相加，并被鄧總力排眾議的推上了A區(qū)區(qū)域經(jīng)理的位置。韓朝也不負鄧總所望，上任四個月，其銷售回款便達到了上一年度全年的水平。 但在這期間，韓朝的頭上也開始烏云罩頂，先是身為A區(qū)前任區(qū)域經(jīng)理的副總對他不爽，從促銷員的招聘到廣告、促銷計劃的審批等等都倍番刁難，后有聽到風聲公司準備新派一位皇親國戚來將他取而代之。 韓朝開始從對市場的專注中淪陷入了企業(yè)內的權術斗爭。但他最終并沒有打贏這場仗，因為公司的鄧總無法為他一人而與公司內的家族勢力和一幫老臣子發(fā)生多大的斗爭。 韓朝只有辭職，隨其身后的是一群與他身份類似的無望中層和一些逐感寒心的業(yè)務骨干。 你從這個個案中看到了自己的影子嗎？你又從中得到了什么呢？ 七、你是個善于識才、任人唯賢的企業(yè)負責人，但，當你將某個職員推上中層的位置進行歷練，并希望他能成長為你左膀右臂的時候，你卻忽視了該中層也需要什么樣的助手輔佐，才能成長為具備足夠經(jīng)營管理技能的企業(yè)頂梁柱。 這，既可能使一些具備優(yōu)秀潛質的中層夭折，也可能使你在“用人”上多花許多學費。 原任東太公司企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理助理的鄭軍，是個具備兩年銷售經(jīng)驗并在市場軌整上頗具創(chuàng)見的年輕人，很有發(fā)展?jié)撡|。在東太組織結構調整傳統(tǒng)渠道部出現(xiàn)負責人空缺的時候，公司李總將鄭軍提上了中層的位置，既當是對鄭軍以前工作的嘉許，也希望鄭軍能在更重要的位置上歷練為一個出色的中層。 但后來的事實是，鄭軍甚至沒能成長為一個稱職的中層。 主要原因就是，傳統(tǒng)渠道部的成員大多是年紀、資歷比鄭軍大與深的“老油子”，“嘴上缺毛”而身邊又缺乏強力輔佐人的鄭軍，無法對他們施行有效的調度與管理。 在這樣的情況下，鄭軍的自信逐漸喪失，其管理“智障”也越來越大，并使李總培養(yǎng)他成為出色中層的想法最終落空（本文節(jié)選自李政權即將出版的新書《檢修：管理者自我提升的必修課》“怎樣盡快讓下屬成長起來”一章的內容，接下來的內容是“直管副總對中層成長的影響”及解決辦法等）。 在企業(yè)高層影響中層成長的力量中，主力來自企業(yè)當家人和直管副總（或相應職位）。這里，咱們從企業(yè)當家人開始依次展開探討。 一、家長專制作風強悍，大搞一言堂，禁錮了中層的主觀能動性，限制了中層的水平和潛力的發(fā)揮，并使他們依附在了你的權威之下。 這是建立在你是否剛愎自用，或在潛意識里不信任員工能力，再或者是擔心中層將事情作砸的急切心態(tài)上的。也就是說，不管你中層的工作是多么的出色，在主管業(yè)務及管理上具有多大的能量或潛質，你都難以允許他們放開思路和手腳，積極和富創(chuàng)造性的各抒己見、開展工作。 如果有中層在這些方面冒犯你的“龍顏”，你就可能基于自己的經(jīng)驗及意識作出判斷，把他們的說法當作反動言論進行批判，如果再有中層在此基礎上稍有差錯的話，還可能成為你在大會、小會上批斗的典型。 久而久之，意識到“多做（說）多錯，少做（說）少錯、不做（說）不錯”的中層們，就可能將腦中的不同想法當口水般咽回去，一面迎合著“是”，一面豎著耳朵等你作出決策發(fā)出命令。 中層的創(chuàng)見和積極的心態(tài)及行為，就這樣被你強硬而慢慢的抹殺，在你感覺很累無人能為你分