有人認為管理者應該主動承認錯誤，這樣不僅能夠讓別人更信任自己，而且是提高的機會;有人認為管理者不應該主動承認錯誤，因為那樣可能降低管理者在團隊中的威信，喪失公司高層對自己的信任，影響自己的未來利益。 　　兩種觀點都有事例支持。 　　高盛掌門人亨利?鮑爾森在2003年一次投資者會議上談到裁員，說“在我們的幾乎每一項業(yè)務中，實際是15%到20%的人創(chuàng)造了80%的價值”，引起員工強烈不滿。不久，鮑爾森向全公司20,000員工發(fā)出語音郵件道歉。著有《CEO資本》一書的博雅公關公司首席知識和研究官萊斯莉?蓋恩斯?羅斯稱贊鮑爾森是“更謙恭的新一代CEO”的代表，認為他認錯是“力量之舉”而非“軟弱之兆”，并“將有助于提升高盛的外部聲譽”。而沈陽飛龍總裁姜偉，他在1997年公開發(fā)表《總裁的20大失誤》，將認錯進行得轟轟烈烈，但是據(jù)姜偉自己說，之后員工敢頂嘴了，社會和政府也不支持了。 　　人無完人，孰能無錯?犯了錯固然要承認。因為錯誤是明白的，即使一時掩蓋，總有見光的一天;錯誤還可能成為授予潛在競爭者的把柄，讓對方借題發(fā)揮——那個時候除了錯誤本身，管理者還要背負不誠實的“罪名”，對自己的未來產(chǎn)生更惡性的影響。但是，承認錯誤也要講究方法，要承認團隊成員眼中的錯，而不是自己腦中假想的錯：前者是實踐性的錯誤，是在目標實現(xiàn)過程中出現(xiàn)的，對目標有損害的錯誤;而后者就可能是戰(zhàn)略層面，過于籠統(tǒng)，管理者用來警醒自己可以，但要說給團隊成員，就不一定合適了。承認錯誤還要控制接收對象的范圍，是單對單的問題就沒有必要讓兩個人知道，是小部分的問題，就不必讓所有人清楚，除非這樣做有助于提高團隊的凝聚力，或者獲得外部給團隊的各種形式認可。 　　依托今目標管理工具，管理者可以比較清晰的發(fā)現(xiàn)目標實現(xiàn)過程中自己犯的錯誤。比如說目標因故延期，自己在目標管理過程中的命令、意見乃至談話都被分門別類的記錄在各個平臺上，只要進行一番回顧，就有可能發(fā)現(xiàn)問題。利用今目標強大的搜索引擎，還可以進行更加準確的定位。要承認錯誤，最直接的是用即時通訊工具，在團隊范圍或者僅僅是相關當事人的層面進行溝通?？梢酝ㄟ^廣播消息，把自己的道歉發(fā)到相關群體眼前。對單個人的，也可以采用以上的方法，或者留在對方的工作日志評論中間。 　　承認錯誤并不是重點，而是起點，最后管理者還是要帶領團隊去實現(xiàn)目標。營造一種勇于承認錯誤，努力改正錯誤的氣氛，最后收獲的，不僅僅是一種團隊文化，而且是凝聚力。