NVQ管理體系不僅僅是一套職業(yè)資格認(rèn)證的工具，更優(yōu)秀之處在于它能夠規(guī)范公司的人力資源體系，幫助員工自主建立自己的職業(yè)發(fā)展通路。 深圳，暮秋的氣候似乎總是那么蕭瑟。 而與之對應(yīng)的是輿論的寒風(fēng)在吹襲著華為的旗幟。 2007年11月初，新《勞動合同法》實施的前夕，華為出臺了一條關(guān)于勞動合同的新規(guī)定：華為公司所有工作滿8年的員工，在2008年元旦之前，都要先后主動辦理辭職手續(xù)(即先“主動辭職”后“競業(yè)上崗”)，再與公司簽訂1～3年的勞動合同。 這一規(guī)定立刻遭遇媒體的轟擊，各方譴責(zé)一片，言辭激烈的甚至認(rèn)為這是在變相逃避企業(yè)的社會責(zé)任，是對新《勞動合同法》的挑戰(zhàn)。 但在龍崗的華為基地總部，依舊同往日一樣平靜和忙碌，沒有人因為“辭職事件”抗議，也沒有人為此上訪。 企業(yè)迅捷的步伐絲毫沒有受到干擾。 在鼓勵員工辭職、重新競聘上崗這一事件上，華為對辭職員工的補(bǔ)償方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于《勞動法》所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)：在華為工作12年的一位員工，可拿到16萬元的補(bǔ)償。即使是華為工資水平最低的文員，8年工齡也能拿到2萬多元的補(bǔ)償。相比國企20年工齡的下崗工人，買斷工齡補(bǔ)償金普遍只有2萬多元。 并且，華為并沒有將員工推向社會，而是辭職后重新競聘上崗。只要愿意繼續(xù)留在華為工作的員工，都可以重新應(yīng)聘，目前大部分工齡滿8年的員工都辦理辭職手續(xù)并重新簽訂了新的勞動合同，并且員工借此機(jī)會重新選擇了自己的方向。 為什么華為會如此穩(wěn)定？答案就是——這與華為近些年推進(jìn)的人力資源管理構(gòu)架息息相關(guān)。 NVQ在華為的洋為中用 華為的發(fā)展是一條加速上揚(yáng)的拋物線。 1996年左右，隨著自主開發(fā)的C&；C08交換機(jī)市場地位的提升，華為的年度銷售達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。 2003年銷售額327億元，2004年銷售額462億元。 但隨著生產(chǎn)規(guī)模和員工隊伍的迅速膨脹，華為的管理層次不斷增加，其中僅秘書就有500名。這些秘書在公司各級管理層面和交叉點上工作，為推動公司的管理和發(fā)展發(fā)揮著重要作用。 華為的秘書學(xué)歷普遍較高，基本是大學(xué)本科畢業(yè)，一開始進(jìn)華為大都看重高工資，說自己什么都能做，便做了秘書。但幾個月后發(fā)現(xiàn)自己主要是做一些文件收發(fā)、資料錄入、會議召集等工作，時間一長，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了。 1998年，華為派出當(dāng)時的副總裁張建國到歐洲考察，在考察中張建國發(fā)現(xiàn)久負(fù)盛名的英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證并非徒有虛名， 在歐洲的巨頭企業(yè)中，NVQ管理體系涵蓋了所有職業(yè)，從辦公室文員至公司總裁、經(jīng)理所需的所有技能和知識層次都做了詳細(xì)規(guī)定，每個級別反映了實際工作中該級別所需的知識和能力，以及在工作中擁有的責(zé)任和權(quán)利。 更重要的是，NVQ管理體系已經(jīng)為國際社會所認(rèn)定，通過這套體系完全可以解決員工的職業(yè)發(fā)展問題，而且能極大地促進(jìn)員工的積極性。考評合格的員工可以獲得中英機(jī)構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國際職業(yè)資格證書，該證書可以得到社會的認(rèn)可，對員工來說，這是對他們自身價值的認(rèn)可。 因此，張建國決定將異國的NVQ管理體系搬到華為來。 不以規(guī)矩?zé)o成方圓 剛開始，文秘人員對推行的英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證并不適應(yīng)。 擔(dān)任總經(jīng)理秘書的李元也覺得非常簡單，不知考核的目的何在?！熬鸵恍┢匠５墓ぷ髦笜?biāo)，覺得對工作沒有什么提高作用?！? 隨著學(xué)習(xí)的深入，李元和其他人才逐步認(rèn)識到：工作效率的提高是建立在有序的工作之上的，任職資格認(rèn)證幫助建立工作秩序，從而提高了工作效率；要處理好例行公事之外的工作，需要有思路，資格認(rèn)證正是提供一個思路、一個想法，幫你找處理問題的共性，建立一種邏輯思維上的順序，從而提高工作效率。 對于文秘工作而言，就是建立一個文秘行為規(guī)范，以及達(dá)到這一規(guī)范的機(jī)制。 在引進(jìn)NVQ體系的試點工作中，華為組織文秘和有關(guān)管理人員對國際企業(yè)行政管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了認(rèn)真的學(xué)習(xí)，對照標(biāo)準(zhǔn)要求來考核工作，使員工們明確了工作改進(jìn)的目標(biāo)和文秘人員的職業(yè)發(fā)展通道。 剛開始，在學(xué)習(xí)的同時，人力資源部反復(fù)探索秘書的任職資格，華為依照英國NVQ企業(yè)行政管理標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)公司人事管理和人員培訓(xùn)的平臺，確定了文秘工作規(guī)范化和職業(yè)化的目標(biāo)，并根據(jù)公司的實際情況修訂和細(xì)化了文秘資格標(biāo)準(zhǔn)，建立了一套符合華為實際的有多個級別的任職資格考評體系。 在此原則指導(dǎo)下，打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀(jì)要的方法，辦公室信息管理，各個部門的流程連接等都成為華為秘書的任職資格要素。比如開會前半小時打電話落實一下，職業(yè)化水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。 資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。華為秘書的職業(yè)能力迅速提高，像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、辦公空間，效率還更高。 確定任職資格 華為還建立了資格認(rèn)證部，組織培訓(xùn)了專門人員負(fù)責(zé)考評工作，同時還帶動了公司員工的培訓(xùn)工作。 秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。例如，華為對高級管理者進(jìn)行任職資格認(rèn)證活動，一方面是通過對各級干部一段工作的總結(jié)與評價，探索資格認(rèn)證的有效途徑，以便為下一步開展各層次、全部崗位的認(rèn)證工作起到開路先鋒的作用；另一方面也是對高級管理者綜合素質(zhì)進(jìn)行一次摸底，從中區(qū)分出各個管理者的不同職業(yè)素養(yǎng)和特點，以便進(jìn)行人才配置的進(jìn)一步優(yōu)化。 銷售人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)的確立，是先在全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，看這些優(yōu)秀銷售人員怎么拜訪客戶、怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。 緊接著華為正式成立了任職資格管理部，對各個崗位設(shè)立相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。 在華為，6個培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。 而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。 員工可以根據(jù)自身特點，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計切實可行的職業(yè)發(fā)展通道。 以李元為例，他當(dāng)時可以有兩個選擇：一是走管理崗位通道，進(jìn)入人力資源系統(tǒng)，以人力資源經(jīng)理為職業(yè)目標(biāo)；二是走技術(shù)崗位通道，堅持做人力資源技術(shù)性工作，成為內(nèi)部的人力資源技術(shù)專家。 考評牽引力 為了幫助員工快速達(dá)成目標(biāo)，華為為推廣NVQ體系制定了考評制度。 與其他考評有區(qū)別的是，NVQ考評不是對工作進(jìn)行評級，而是輔導(dǎo)幫助員工，而考評員與員工的關(guān)系是一種彼此互幫互助共同提高的過程，幫助員工早日達(dá)標(biāo)，從而使員工在考評過程中能夠比較自如、正常地發(fā)揮自己的能力。 經(jīng)過幾個月的單元考評后，李元感覺自己好像被一個具備全面素質(zhì)的優(yōu)秀秘書指引著工作一樣：考評中對照文秘標(biāo)準(zhǔn)來檢查自己的工作，有差距時會感自責(zé)或恍然大悟，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求時會感到一種滿足。 為保證考評工作的質(zhì)量，華為在試點工作中根據(jù)英國NVQ體系的要求實行了內(nèi)外部督考的制度。通過督考工作，公司以推動員工達(dá)標(biāo)為共同的目標(biāo)，上下協(xié)調(diào)一致，促進(jìn)了華為公司各管理層次之間，以及上下級之間關(guān)系的改善。 原則上，華為每隔兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。 一年后，在普考階段參加考評的華為秘書就達(dá)到了300多人，完成1級考評的人數(shù)達(dá)180人，考評優(yōu)秀的秘書可以到市場部鍛煉，也可以獲得逐步的提升。 借鑒英國NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證，建立了文秘的行為規(guī)范，提高了工作效率，還解決了秘書的職業(yè)發(fā)展通道問題，極大地促進(jìn)了秘書的積極性。 從此，在華為的每一位員工的職業(yè)發(fā)展通道都在NVQ體系的規(guī)劃下被打開了。 三位一體的人資體系 通過引進(jìn)NVQ體系，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形。 1999年，華為的績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系已經(jīng)很完善了。三大體系互相支撐，動態(tài)相連。 以華為的薪酬體系為例，華為的薪酬根據(jù)級別不同差異很大，新員工的待遇與市場價持平，應(yīng)屆本科生3500元左右，應(yīng)屆碩士4000元左右。轉(zhuǎn)正后會有一次調(diào)薪機(jī)會，漲幅不超過500元。每半年或一年部門會有調(diào)薪的指標(biāo)，漲幅不超過1000元。1999年的老員工股票分紅一年10萬到幾十萬的都有，2001年后進(jìn)來的就都沒有股票了。 華為實行的是福利貨幣化政策。 沒有住房公積金，但是每月800～1000元（在深圳總部為1000元）的補(bǔ)貼發(fā)到工卡里，可以在公司的食堂和超市消費，若要換成現(xiàn)金，要交20%的稅。年終獎有3萬元、2萬元、1萬元不等，具體視所在產(chǎn)品的利潤大小而定。 每月基本工資的15%作為退休基金，其中包含社保，剩余部分在離職時一次提取，不過也要扣20%的稅。 海外員工除了享受基本保障外還有高額補(bǔ)貼。 這種按照市場來進(jìn)行定價和浮動制度，體現(xiàn)的是公司壓縮成本提高效益的思想，這也進(jìn)一步促進(jìn)了大量的人員變動。 這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個簡單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開。“2002年，我從秘書崗位轉(zhuǎn)到了人力資源崗位，轉(zhuǎn)的過程基本順理成章，因為任職資格認(rèn)證的各期成績都一目了然?！崩钤f。 華為資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對公正性；任職資